Henkilöstön osallistaminen ei saa olla mikään silmänkääntötemppu!

Jokaisen organisaation pitää 2010-luvulla kiinnittää huomiota erityisesti johtamisen kehittämiseen ja henkilöstön osallistamiseen. Tähän lopputulokseen ovat tulleet henkilöstöalan ammattilaiset, joilta asiaa on kysytty Yhdysvalloissa, Iso-Britanniassa ja Kanadassa. Epäilemättä Suomessa tilanne on samanlainen. Kyselyissä etenkin osallistamista on pidetty tärkeimpänä yksittäisenä tekijänä organisaation tuottavuuden nostamisessa johtamisen ollessa tiiviisti toisena. Oikeastaan on vaikeaa edes kuvitella mitään organisaation toimintoa, johon osallistaminen ei toisi minkäänlaista lisäarvoa. Sitä voidaan hyödyntää organisaatiossa monipuolisesti. Osallistamisen hyödyt tulevat esiin niin johtamisessa, strategiatyössä, markkinoinnissa, viestinnässä, asiakastyössä, tuotekehityksessä kuin toisinaan myös päätöksenteossa ja budjetoinnissa. Henkilöstön mukaan ottaminen yksinkertaisesti kannattaa, sillä yhdessä ponnistellen saadaan aikaan kumulatiivista viisautta, mikä hyödyttää koko organisaatiota. Tietenkin tässä on hyvä myös muistaa, että johtaminen ja osallistaminen nivoutuvat yhteen niin, että kummankin merkitys korostuu. Etenkin työntekijän ja hänen suoran esimiehensä välisen suhteen laatua voidaan pitää merkittävänä. Tästä hyvänä osoituksena voidaan pitää amerikkalaisen Dale Carnegie-säätiön erästä tutkimusta, jossa todettiin, että 80 % työntekijöistä, jotka olivat tyytymättömiä omaan suoraan esimieheensä, olivat myös huonosti sitoutuneita työhönsä ja työpaikkaansa.

”Osallistamisen tarkoituksena on saada aikaan parempia tuloksia”

Miten sitten osallistaminen voidaan määritellä? Osallistamista voidaan pitää tavoitteellisena ja tehokkaana johtamisena, jonka tarkoituksena on saada aikaan parempia tuloksia niin yksittäisten työntekijöiden työssä kuin myös koko organisaatiossa. Yksinkertaisesti se tarkoittaa työntekijöiden sitoutumista organisaatioon ja sen tavoitteisiin. Perusajatuksena on se, että pienen piirin tekemät päätökset eivät kovinkaan helposti sitouta ihmisiä päätösten taakse, mutta jos kaikki pääsevät osallistumaan, yhteiset päätökset hyväksytään lähes poikkeuksetta.

”Osallistamisprosessin pitää aina lähteä liikkeelle organisaation johdon puolelta”

Jos osallistamista tarkastellaan johtamisen näkökulmasta, niin osallistamisprosessin pitää aina lähteä liikkeelle organisaation johdon puolelta. Tässä prosessissa on tärkeää muistaa, että työntekijöiden osallistamiseen ei riitä niinkään raha, asema tai valta, vaan parhaiten motivoituminen tapahtuu yhteisten arvojen, keskinäisen luottamuksen, oikein ymmärretyn mission sekä työn ja toiminnan tarkoituksen oivaltamisen kautta. Etenkin työpaikkaansa herkästi vaihtaville ”milleniaaleille”, tai siis paremmin sanottuna Y- ja Z-sukupolvien työntekijöille, tulee erittäin hyvin perustella, miksi heidän kannattaa sitoutua myös omaan työpaikkaansa. Osallistamisen hyödyntäminen on tässä asiassa mainio keino todistaa tämä heille. Hyvin suunniteltu ja toteutettu osallistamisprosessi lisää organisaation henkilöstön ymmärrystä omasta toiminnastaan ja ympäröivästä maailmasta. Jotta osallistamisprosessi onnistuisi, organisaatiossa pitää olla toimivat rekrytointikäytännöt, kehittyvä ja mukaansatempaava organisaatiokulttuuri sekä hyvin rakennettu systeemin korjausjärjestelmä niitä tilanteita varten, joissa työntekijän sitoutuminen vaikuttaa heikentyvän.

”Johtajan itse pitää olla innostuva ja mukaansatempaava”

Tärkeintä osallistamisessa on kuitenkin se, että johtajan itse pitää olla innostuva ja mukaansatempaava. Hänen pitää kyetä sitouttamaan työntekijänsä toimintaan. Osallistavasta johtajasta mainio esimerkki kirjallisuudessa on ”Tuntemattoman sotilaan” vänrikki Koskela, joka eli ja vietti aikaansa mieluimmin sotilaittensa kanssa kuin upseerimessissä. Osallistava johtaja ei korosta ryhmässä paremmuuttaan ja johtajuuttaan, vaan hän kommunikoinnissaan ja toiminnassaan pyrkii tasavertaisuuteen eikä välitä turhista muotoseikoista. Lisäksi hän on erinomainen kuuntelija, joka pyrkii saamaan muista ihmisistä parhaat puolet esiin. Näin hän osoittaa arvostavansa kaikkien mielipiteitä ja ideoita. Hän ei erotu mitenkään muista ryhmän jäsenistä eikä hänestä, ainakaan ryhmän ulkopuolisten silmissä, välttämättä aina edes huomaa, että hän on esimies. Kuitenkin osallistavalla johtajalla on alaistensa silmissä vahva auktoriteetti ja he arvostavat sekä kunnioittavat häntä. Johtamisessaan hän luottaa oman esimerkkinsä voimaan. Osallistava johtaja pyrkii epäsuorasti päämäärään ja luottaa oman ryhmänsä kykyyn saavuttaa se. Todellisessa tiimityössä esimiehen rooli parhaimmillaan on juuri tällainen. Tiimityössä hän keskittyy omaan vetäjän rooliinsa, osallistuu keskusteluun yhtenä tiimin jäsenenä muiden kanssa, pyytää ryhmää määrittelemään omat haasteensa ja ongelmansa sekä osallistuu yhtenä muiden joukossa päätösten tekemiseen. Kaikessa toiminnassaan hän korostaa ryhmän suoritusta (”me teimme sen”).

”Osallistamisen suurimpia haasteita on, että onko organisaation johto ymmärtänyt osallistamisen oikein tai halutaanko se edes ymmärtää oikein”

Osallistamisessa on kuitenkin myös monenlaisia haasteita. Yksi suurimmista haasteista liittyy siihen, että onko organisaation johto ymmärtänyt osallistamisen oikein tai haluaako se edes ymmärtää osallistamisen oikein. Heidi Hammarsten kirjoitti jokin aika sitten mainiosti Ylen kolumnissaan siitä, että vaikka lukuisat suomalaiset yritykset nykyään vannovat osallistamisen nimeen, toteuttavat he käytännössä osallistamista monella eri tavalla. Heidi jakoi nämä tavat kolmeen erilaiseen tasoon. Ensimmäisessä tasossa organisaatio on kuin perhe, jossa johto edustaa vanhempia ja henkilöstö taas lapsia. Tässä tasossa työntekijät purnaavat epäkohdista ja johto parhaansa mukaan ratkaisee näitä pulmia. Henkilöstöä siis kyllä kuunnellaan, mutta heillä on minimaalisesti vaikutusvaltaa asioihin. Toisessa tasossa organisaatiossa järjestetään erilaisia workshoppeja ja muita kehittämistilaisuuksia, joissa jokainen saa tuoda esille omia mielipiteitään ja ideoitaan. Tämän tason organisaatioissa puhutaan hienosti esimerkiksi arvojen tai strategian jalkauttamisesta. Käytännössä kuitenkin johdolla on jo etukäteen omat käsityksensä, miten asiat pitää hoitaa. Henkilöstön mielipiteistä otetaan esille vain ne mielipiteet, jotka tukevat johdon käsityksiä. Johto on siis enemmänkin kuuntelevinaan työntekijöitä, jotka johdon mielestä saavat palkkiokseen hyvän mielen päästessään osallistumaan kehittämiseen. Kolmannessa tasossa mennään kaikkein pisimmälle osallistamisen ideassa. Siinä johto todella kuuntelee henkilöstöään ja kehittää toimintaansa henkilöstön ajatusten pohjalta. Tässä tasossa johto on ymmärtänyt, että työntekijät toimivat päivittäin asiakasrajapinnassa ja heillä on todella hyviä ideoita, miten organisaation liiketoimintaa voidaan kehittää. Johto on konkreettisesti tajunnut, että mitä useammat aivot ovat mukana ideoimassa uutta ja tekemässä päätöksiä, sitä parempia ovat myös tulokset. Tämän vuoksi henkilöstö on otettu täysillä mukaan organisaation kehittämiseen. Näin organisaatioon on kyetty luomaan innostava yhdessätoimimisen ilmapiiri osallistamisen hyötyjen ollessa huipussaan. Kuten arvata saattaa, tämän kolmannen tason omaksuneita organisaatioita on vielä nykyään vähän.

”Osallistaminen edellyttää henkilöstön vahvaa sitoutumista”

Osallistaminen edellyttää henkilöstön vahvaa sitoutumista. Tämän takia jokaisen johtajan onkin hyvä pohtia, onko kaikki voitava tehty, jotta ihmisillä olisi edellytyksiä sitoutua työhönsä ja organisaatioonsa. Ensimmäiseksi on hyvä tiedostaa mihin ja kehen henkilöstö on sitoutunut? Tämä tarkoittaa sitä, että miten organisaation missio, visio, tavoitteet, strategiat, resurssit ja arvot ovat ilmaistu. Ovatko nämä organisaation perusasiat tarpeeksi mukaansatempaavasti ja käytännönläheisesti tuotu esille ja miten työntekijät ovat päässeet vaikuttamaan niiden luomiseen ja edelleen kehittämiseen. Samoin on tärkeää pohtia, keihin työntekijät ovat sitoutuneet? On tärkeää tunnistaa ne kriittiset suhteet, joista organisaation menestys on riippuvainen, kuten suhteet sijoittajiin, hallintoon, asiakkaisiin ja yhteistyökumppaneihin.

Toiseksi, on tärkeää jokaisessa organisaatiossa perusteellisesti pohtia, miten sen saavutuksista, haasteista ja muutoksista tiedotetaan. Viestintä ei tietenkään koskaan voi olla täydellistä, mutta on hyvä määrittää ne yhtenäiset viestintäkäytännöt, jotka antavat tehokkaimmin ja nopeimmin työntekijöille juuri sitä tärkeää tietoa, mitä he tarvitsevat tehdäkseen työnsä tehokkaimmin. Ihmisten sitoutuminen edellyttää hyvää viestintää.

Kolmanneksi, jokaisen johtajan pitää miettiä, että luottavatko työntekijät hänen organisaatiossaan johtajiinsa vai ei? Miksi heidän pitäisi luottaa? Organisaation johdon pitää syventää johtajien ja heidän tiimiensä välistä yhteistyötä sekä heidän keskinäistä luottamustaan. Jotta tämä toteutuisi, pitää johdon panostaa osallistamiseen niin, että työntekijät organisaation jokaisella tasolla kokevat, että heidän panoksensa ja ideansa ovat tervetulleita toiminnan kehittämisessä. Tämä osoittaa työntekijöitä kohtaan suurta arvostusta.

Neljänneksi, johtajan on jatkuvasti pidettävä mielessä, miten hänen organisaatiossaan henkilöstöä motivoidaan yhteisöllisyyteen. Rohkaistaanko ihmisiä toimimaan yhteistyössä ja jos, niin miten sitä tehdään? Palkitaanko tästä yhteistyöstä ja miten? Miten yhteisöllisyys näkyy organisaation päivittäisessä toiminnassa? Yhteistyön saavutuksia tulee jatkuvasti tuoda esille kannustaen näin ihmisiä jatkossakin toimimaan yhteistyössä toistensa kanssa. Lisäksi yhteistyön tehokkuutta esimerkiksi tiimeissä on jatkuvasti hyvä tarkkailla kehittäen samalla hyviä keinoja lisätä tehokkuutta.

”Jokainen johtaja voi omalla toiminnallaan tehdä paljon ihmisten sitoutumisen ja osallistamisen eteen”

Jokainen johtaja voi omalla toiminnallaankin tehdä paljon ihmisten sitoutumisen ja osallistamisen eteen. Nämä keinot eivät ole mitään isoja asioita, mutta siitä huolimatta niiden avulla saadaan suuria aikaan.
1. Kysele. Johtajan ei pidä eikä tarvitse olla kaikkitietävä, joka aina antaa oikeat vastaukset. Kysymällä johtaja saa ihmiset ajattelemaan ja samalla sitoutumaan oman organisaationsa toimintaan. Joskus on esimerkiksi järkevää miettiä, että voisiko organisaation strategian ilmaista paremmin kysymyksillä kuin toimimalla perinteiseen tapaan muotoilemalla se käskyksi tai tavoitteeksi.

2. Pyydä. Työntekijät harvoin vastustavat muutoksia, mutta sen sijaan he vastustavat pakottamista näihin muutoksiin. Tämän vuoksi johtaja ei saisi edustaa pakottamisen kulttuuria. Johtajan onkin ehkä parempi muotoilla käskynsä ja määräyksensä pyyntöjen muotoon. Samoin nämä pyynnöt kannattaa yrittää saada sekä sitouttaviksi että mukaansatempaaviksi .Lisäksi päätöksenteossa tärkeää on päätösten läpinäkyvyys.

3. Sitouta. Kun johtaja siirtyy ”minä”-keskeisyydestä ”me”-keskeisyyteen, auttaa se työntekijöitä tekemään työtään sekä osallistumaan strategian kehittämiseen yhdessä johdon kanssa. Johtajan pitää tunnistaa ja hyödyntää kaikkien tiimin jäsenten panosta ja viisautta ymmärtäen, että johtajuus ei ole kiinni hierarkkisesta asemasta. Tämän vuoksi paljon järkevämpää kuin ”vaahdota” ihmisten edessä ja vetää heitä kohti tulevaisuutta on toimia yhdessä työntekijöiden kanssa ja kulkea rinta rinnan heidän kanssaan kohti yhdessä kehitettyä tulevaisuutta.

4. Kokeile. Johtajan maailma ei aina voi perustua turvallisiin päätöksiin, jotka perustuvat perusteltaviin tosiasioihin. Tällä tarkoitan sitä, että hän ei aina voi toimia varman päälle, vaan välillä on ihan järkevääkin ottaa hallittuja riskejä ja tehdä päätöksiä, jotka perustuvat ainakin osittain olettamuksiin. Jotta organisaation toimintaa olisi mahdollista kehittää, johtajan pitää välillä poistua mukavuusalueeltaan. Tästähän johtajille myös maksetaan. Näin on mahdollista saada myös hyviä tuloksia aikaan, jotka tuovat mukanaan menestystä.

5. Verkostoidu. Perusasioita sitouttamisessa ja osallistamisessa on erilaisten verkostojen luominen sekä organisaation sisällä ihmisten, osastojen ja yksikköjen välillä että myös organisaation ulkopuolella erilaisiin sidosryhmiin. Organisaatiossa osallistaminen ei saa siiloutua minkään yksittäisen osaston vastuualueeksi, kuten esimerkiksi henkilöstöhallintoon tai viestintäosastoon, vaan sen pitää olla kaikkien yhteinen asia.

6. Lue. Johtaja ei saa jämähtää paikoilleen, vaan hänen on koko ajan seurattava, mitä uutta tapahtuu. Tämän takia jokaiselle johtajalle on järkevää lukea erilaisia kirjoja, blogeja ja kirjoituksia, joista voi saada uusia vinkkejä mm. sitouttamisesta ja osallistamisesta.

7. Näy ja näe. Johtajan pitää näkyä työntekijöitten keskuudessa ja antaa heille huomiotaan. Tässä asiassa kiireeseen on aivan turha vedota. Hänen on pidettävä silmät ja korvat auki liikkuessaan heidän keskuudessaan. Huomion antaminen on voimakas ja luonnollinen tapa sitouttaa ihmisiä omaan organisaatioonsa. Lisäksi läsnäoleminen antaa johtajuudelle aimo annoksen reaaliaikaista näkemystä ja tietoa, mikä taas on tärkeää päätöksenteossa.

8. Heittäydy. Johtaja ei saa jäädä hierarkkiseen ”norsunluutorniinsa”, vaan hänen pitää työskennellä välillä myös työntekijöittensä keskellä. Näin hän oppii myös tuntemaan heidät. Ihmiset eivät voi sitoutua, jos heiltä puuttuu henkilökohtainen kontakti omaan esimieheensä. Kontaktin puuttuessa heidän on helppo uskoa, että esimiehellä ei ole mitään hajuakaan, keitä he ovat. Esimiehen on turha selitellä poissaolemistaan työntekijöiden lähettyviltä omiin tärkeisiin työtehtäviinsä vetoamalla, sillä digiajan mobiilityökalut kyllä sallivat hänen olla välillä poissa työhuoneestaan.

9. Tarinoi. Aina ei tule kaikille mieleen, että johtajuus velvoittaa toisinaan johtajaa toimimaan myös organisaation tarinan ylläpitäjänä, luojana sekä kertojana. Johtajan hyvät kertojanlahjat antavat työntekijöiden tekemälle työlle merkitystä ja lisäarvoa organisaation toiminnassa. Tosiasiat ovat tärkeitä, mutta tarinat antavat lisämausteensa jokaisen työntekijän työn merkitykseen kokonaisuudessa sekä yhteenkuuluvuuden tunnetta.

10. Sitoudu. Johtajan on tunnettava omat vahvuutensa ja käytettävä niitä toisten palvelemiseen päivittäin. Näin hän itse yhä enemmän sitoutuu omaan työhönsä lisäten samalla omaa hyvinvointiaan. Tällöin hän toimii myös hyvänä esimerkkinä ja roolimallina kaikille ympärillään oleville ihmisille. Sitoutunut johtaja on voimakas sitouttaja.

”Osallistaminen ei ole mikään silmänkääntötemppu”

Kuten jo varmaankin kaikille aikaisemmin tuli esille, osallistaminen ei ole mikään silmänkääntötemppu, jonka organisaation johto kykenee hetken mielijohteessa tekemään, vaan se vaatii tarkkaa harkintaa ja suunnitelmallisuutta. Osallistaminen on kolmen tekijän summa. Sekä henkilöstöltä että johdolta siihen vaaditaan motivaatiota, sitoutumista ja yleensäkin halua osallistua. Johto ei kykene henkilöstöään sormiaan napsauttamalla niin vain motivoimaan ja sitouttamaan, vaan siihen vaaditaan työntekijöiden omaa halua motivoitua ja sitoutua. Syy tähän on se, että motivoituminen ja sitoutuminen ovat enimmäkseen sisäsyntyisiä asioita. Tämän vuoksi termi ”sitouttaminen”, jota nykyään paljon käytetään, ymmärretään usein väärin. Kukaan ei pysty ketään muuta ihmistä väkisin motivoimaan tai sitouttamaan, vaan ihmisen pitää itse haluta sitä. Sitouttaminen tarkoittaakin lähinnä ”edellytysten luomista sitoutumiselle”. Organisaatioissa nämä edellytykset liittyvät erityisesti hyviin ja terveellisiin työoloihin, työn laadukkaaseen organisointiin sekä hyvään johtamiseen. Kun nämä edellytykset ovat kunnossa, työntekijä haluaa motivoitua, sitoutua ja osallistua. Näin osallistaminen voi tapahtua. Samoin myös johdon pitää itse olla motivoitunut ja sitoutunut osallistamiseen. Heillä pitää olla myös riittävästi tietoa siitä, mitä osallistaminen todella tarkoittaa ja mitä hyötyä siitä on organisaatiolle ja sen toiminnan tehostamiselle. Tämän vuoksi osallistaminen on johdon ja työntekijöiden välinen molemminpuolinen sopimus, mikä parhaimmillaan lisää organisaatiossa työhyvinvointia, tehokkuutta ja sitä kautta myös organisaation tuottavuutta.

Esa Lehtinen

 

3 kommenttia artikkeliin “Henkilöstön osallistaminen ei saa olla mikään silmänkääntötemppu!”
  1. avatar Lauri Kivimäki sanoo:

    Olen varmaan kyllästymiseen asti kertonut, kuinka työpaikkani omistus vaihtui 2000 perinteisestä suomalaisesta keskieurooppalaiseen. Suhtautuminen työntekijöihin muuttui muutamassa vuodessa. Ensin uusi työnantaja perkasi sikari- ja pikkusikariporrasta,me työntekijät saimme olla rauhassa. Meillekin alettiin pikkuhiljaa esittää muutoksia, vanha vakanssiajattelu purettiin opetettiin arvostamaan myös toisen työtä. Kauan meni ennenkuin havaitsimme, että saatoimme esittää omat mielipiteemme, ettei niitä heti tyrmätty. Suuri muutos oli, että vuorotyönjohtajat laitettiin kiertoon. Kun samat työntekijät olivat vuosikaudet saman työnjohtajan alaisuudessa syntyi väistämättä tiettyjä suosikki ym järjestelmiä. Lisäksi työläinen oli aika eto käyttämään työnjohtajan heikkouksia hyväkseen. Opimme hyväksymään muutoksia, varsinkin savupiipputeollisuudessa kaikkeen uuteen suhtaudutaan jos ei nyt aivan kielteisesti niin suurella varauksella. Osansa kehitykseen oli tietysti sukupolven nuoreneminen kaikilla tasoilla. Lähtö tuli muutamaa harvaa poikkeusta lukuunottamatta viimeistään 63-vuotiaana. Kyllä työpaikoilla tapahtuu pikkuhiljaa joustoja ja sopeutumista AY-liikkeen vastustuksesta huolimatta. Kaikki ei toki ole hyväksi, joskus joudutaan joustamaan ehkä liikaakin.

    • avatar Esa Lehtinen sanoo:

      Huomenta Lauri!

      Tuohan on hyvä asia, että olet ollut tyytyväinen työnantajaasi. Näitä juttuja on aina mukava lukea. Liian paljon saa lukea ja kuunnella ihmisten pelkkiä valituksia työpaikoistaan, työnantajistaan, esimiehistään tai alaisistaan. Me suomalaisethan olemme valittajakansaa pahimmasta päästä. Nuo sinun kertomasi tarinat kertovat paljon siitä, että miten molemminpuolinen arvostus vie asioita eteenpäin organisaatioissa. Tosin nuo mainitsemasi suosikkijärjestelmät ovat ikävä kykkä monissa työpaikoissa vieläkin suuria ongelmia. Näin ei luottamusta pääse syntymään.

      • avatar Lauri Kivimäki sanoo:

        Mun kirjoituksestani ei ehkä selviä täysin sen sanoma. Tulin tuokseen, jos työläinen tietää missä mennään Hän hyväksyy muutoksia jopa työtehtäviinsä. Jos vain tullaan ja sanellaan herää heti vastustus. Uskon että tämä on usein paikallisen sopimisenkin esteenä.

Jätä kommentti

css.php