Persoonallisuudella on väliä, myös johtamisessa!

Luin äskettäin Iltalehdestä pienen, mutta mielenkiintoisen artikkelin menestykseen vaikuttavista tekijöistä. Siinä kerrottiin mm., että älykkyyttä enemmän menestykseen vaikuttaa ihmisen persoonallisuus. Asiassa sinänsä ei ole mitään uutta, mutta aloin miettiä, että miten johtajan persoonallisuudella on vaikutuksia hänen toimintaansa johtajana. Vähän aikaan pohdittuani tulin siihen johtopäätökseen, että persoonallisuustekijöillä on todella suuri vaikutus johtajuuteen ja johtajan onnistumiseen tehtävässään. Mielestäni tässä ei tarvitse erotella edes sitä, että onko kyseessä jonkin organisaation johtaja vai poliittinen johtaja, sillä molemmantyyppisiltä johtajilta vaaditaan paljon samanlaisia persoonallisuuspiirteitä. Ajankohtaisuutta asian käsittelyyn ehkä lisääkin se, että pianhan meillä on taas Suomessa kunnallisvaalit, joten nyt teillä lukijoilla on mahdollisuus peilata omia vaalikandidaattejanne, että sopivatko kirjoituksessani esiin tulevat persoonallisuuskriteerit myös heihin. Mutta muistakaa, että täydellistä ehdokasta on kuitenkin aivan turha odottaa löytävänsä. Olemmehan me kaikki epätäydellisiä ihmisiä.

”On tärkeää että johtaja johtajana ja esimiehenä on kiinnostunut muista ihmisistä ja heidän kanssaan työskentelystä sekä pitää tärkeänä heidän kehittämistään”

Ennen kuin lähden puhumaan hyviltä esimiehiltä vaadittavista persoonallisuuspiirteistä, on hyvä korostaa, että täysin riippumatta esimiehen persoonallisuudesta ja hänelle luontaisista tavoista toimia, on tärkeää että hän johtajana ja esimiehenä on kiinnostunut muista ihmisistä ja heidän kanssaan työskentelystä sekä pitää tärkeänä heidän kehittämistään. Jos näin ei ole, on tällöin hänen ehkä parempi miettiä, onko esimiehenä toimiminen se paras uravaihtoehto hänelle. Kaikista ihmisistä ei kuitenkaan ole johtajiksi ja esimiehiksi.

Niin, mistä persoonallisuuspiirteistä sitten hyvän johtajan tunnistaisi? Kuten saattaa arvatakin, näitä piirteitä on valtavasti, ja jokaisella on omat mielipiteensä niistä. Itsekin luin juuri joku aika sitten amerikkalaisesta Forbes-talouslehdestä artikkelia, jossa otsikkona oli ”101 tärkeintä johtajalta vaadittavaa taitoa ja persoonallisuuspiirrettä”. Listaan tutustuttuani totesin, että eihän tällaista ”superjohtajaa” ole eikä tule, joka omaisi kaikki nuo piirteet ja taidot! No, itse asiassa ei mikään organisaatio johtajiltaan näitä kaikkia piirteitä vaadikaan, tai ainakaan ei pitäisi vaatia. Tietenkin sen on selvää, että jokaisella organisaatiolla on omat ”pisteytyksensä” niille taidoille ja ominaisuuksille, joita he odottavat esimiestensä ja johtajiensa omaavan. Mielenkiintoinen kysymys on tietenkin se, että poikkeavatko nuo määritykset kovinkaan paljon toisistaan?

”Yleisesti ottaen sekä työnantajat että työntekijät etsivät johtajiltaan varsin samanlaisia ominaisuuksia”

Vastauksena tähän voin todeta, että alan tutkimuksissa asiaa on paljon selvitetty ja niiden perusteella voidaankin sanoa, että yleisesti ottaen sekä työnantajat että työntekijät etsivät johtajiltaan varsin samanlaisia ominaisuuksia aivan riippumatta siitä, mitä alaa he edustavat. Jos asian tiivistää lyhyeen, on olemassa neljä persoonallisuuspiirrettä, joita ihmiset eniten haluavat esimiestensä omaavan. Ensimmäiseksi listalle nousee rehellisyys. Monissa kyselytutkimuksissa on todettu, että rehellisyyttä pidetään kaikkein tärkeimpänä johtajan persoonallisuuspiirteenä. Rehelliset johtajat inspiroivat työyhteisöään paitsi sanoillaan niin erityisesti teoillaan. He ovat sellaisia johtajia, jotka rakentavat tiiminsä tehokkaiksi luomalla ensimmäiseksi tiimityön perustan vahvaksi. Tämän perustan luo vahvaksi ajatus siitä, että tehokas tiimitoiminta perustuu keskinäiseen luottamukseen. Lisäksi he ymmärtävät, että rehellisyys johtamisessa vahvistaa tiimien dynaamisuutta. Rehellisyyteen perustuva vuorovaikutus työntekijöiden kanssa rakentaa työyhteisöön tiiviit ja luottamukseen pohjautuvat ihmissuhteet, jotka edesauttavat menestyksen saavuttamisen mahdolliseksi koko tiimille, ei pelkästään esimiehille.

Toinen persoonallisuuspiirre, jonka ihmiset haluavat esimiehensä omaavan, on avoimuus. Avoimuus nousee aina johtajia koskevien psykologisten testien mittareissa viiden tärkeimmän persoonallisuuspiirteen joukkoon. Avoimuus tässä viittaa siihen, kuinka avoin ihminen on uusille kokemuksille ja ajatuksille sekä kuinka idearikas ja oivaltava hän tällöin kykenee olemaan. Avoimuutta omaavat johtajat luovat työyhteisöönsä kulttuurin, missä jokaisen sen jäsenen ideoita kuunnellaan ja arvostetaan. He ovat avoimia myös omassa toiminnassaan sekä arvostavat innovatiivisuutta. Lisäksi he rohkaisevat esimerkillään muita ihmisiä toimimaan samoin.

Kolmantena persoonallisuuspiirteenä johtajissa arvostetaan kykyä tehdä päätöksiä. Yksi johtajien tärkeimmistä tehtävistä on juuri päätösten tekeminen. Johtajien on jatkuvasti päätöksenteossaan tehtävä valintoja, jotka vaikuttavat sekä organisaatioon että ihmisiin, joita he johtavat. Ihmiset arvostavat sellaisia johtajia, jotka kykenevät punnitsemaan kaikkia mahdollisia tiedossaan olevia vaihtoehtoja ennen päätösten tekemistä. Näin hyvät johtajat tekevät varmuudella juuri niitä päätöksiä, jotka ovat organisaation sekä siellä työskentelevien ihmisten parhaaksi.

Neljänneksi johtajissa arvostetaan tunnollisuutta. Tunnollisuutta voidaan pitää mittana siitä, kuinka järjestelmällinen, harkitseva ja ennakoiva yksilö on. Hyvät johtajat ovat erittäin järjestelmällisiä sekä yksilöllisesti tarkasteltuina että myös suhteessa heidän työntekijöihinsä. He ymmärtävät työntekijöitään sekä antavat tarvittaessa heille palautetta ja tukea. Lisäksi he pitävät huolta siitä, että sekä pitkän että lyhyen välin tavoitteet ovat reaaliaikaisia ja että ne toteutuvat mahdollisimman hyvin.

”2000-luvun johtajilta edellytetään erityisesti kykyä voimaannuttaa muita ihmisiä”

Nykyajan johtajille nämä edellä luetellut sinänsä tärkeät asiat eivät enää yksin riitä. Tässä yhteydessä onkin hyvä muistuttaa, hieman Bill Gatesin sanoja mukaillen, että 2000-luvun johtajilta edellytetään erityisesti kykyä voimaannuttaa muita ihmisiä. Tällä tarkoitetaan sitä, että hyvät johtajat tekevät enemmän kuin vain inspiroivat muita ihmisiä toimintansa kautta. He myös voimaannuttavat niitä ihmisiä, joiden kanssa he tekevät työtä. Tätä he pyrkivät toteuttamaan rakentamalla luottamusta ihmisten kesken sekä olemalla avoimia uusia ajatuksia kohtaan ja rohkaisemalla samalla työntekijöitään luoviin ratkaisuihin. Lisäksi he tietoisesti pyrkivät tekemään sellaisia jämäköitä päätöksiä, jotka heijastavat parhaimmalla mahdollisella tavalla työntekijöiden ja organisaation etuja. Lopuksi he ovat järjestelmällisiä ja harkitsevia strategisia suunnittelijoita, jotka kykenevät ajattelemaan kokonaisuuksia ja sitä, kuinka kaikki heidän työntekijänsä kykenisivät olemaan osallisia tässä menestyksessä.

Johtajalle tärkeitä persoonallisuuspiirteitä voidaan käsitellä myös toisella tavalla. Amerikkalaisessa johtamiseen keskittyneessä tutkimuskeskuksessa, The Center for Creative Leadership:ssä, on tutkittu erilaisia persoonallisuus- ja johtajuustestejä sekä niihin osallistuneiden johtajien testituloksia tarkastelemalla, mitä persoonallisuuspiirteitä voidaan pitää erityisen tärkeinä menestyksekkäässä johtamisessa. Tässä tutkimuksessa nousi esille erityisesti 18 piirrettä, jotka jaettiin viiteen ydinpätevyysalueeseen: itsensä johtamiseen, organisatoriseen valmiuteen, tiiminmuodostamis- ja tiimitaitoihin, ongelmanratkaisutaitoihin sekä kykyyn luoda visioita ja edistää niiden saavuttamista. Pätevyysalueet (1 -5) muodostavat 5-kerroksisen pyramidin niin, että pyramidin perustana on itsensä johtaminen. Johtajuudessa itsensä johtaminen on perusta. Tämän vuoksi kukaan ei voi edetä mihinkään muuhun alueeseen alueesta 1, ellei hän pysty ensin tiedostamaan ja hallitsemaan omia ajatuksiaan, tunteitaan ja tapojaan. Seuraavassa listaan siis viiteen em. pätevyysalueeseen jaettuna 18 menestyviin johtajiin liitettävää luonteenpiirrettä.

1. Itsensä johtaminen. Tehokkaat johtajat osaavat ohjata ajankäyttöään, asioihin keskittymistään sekä tunteitaan. Samalla he myös tiedostavat omat vahvuutensa, heikkoutensa sekä ennakkoasenteensa.

Tietoisuus itsestään tarkoittaa kykyä hallita omia tunteitaan niin, että ihminen reagoi muihin ihmisiin ja tilanteisiin aidosti sekä asianmukaisesti.

Itsehillintää omaava ihminen toimii kurinalaisesti halliten itseään ja tunteitaan olematta kuitenkaan liian varautunut tai joustamaton.

Resilienssi (sinnikkyys ja selviytymiskyky) merkitsee kykyä hallita stressiään ja omistautumista myös työn ulkopuolisiin tärkeisiin asioihin.

2. Organisatoriset valmiudet. Hyvät johtajat tiedostavat miten valtaa käytetään asianmukaisesti, miten työskennellään vakiintuneiden toimintamallien mukaisesti sekä miten tehdään päätöksiä.

Kyky käyttää valtaa ja osoittaa auktoriteettiasemaansa niin, ettei muserra toiminnallaan työntekijöitään ja vie siten heidän itseluottamustaan.

Sopeutumiskyky organisaatiorakenteisiin merkitsee sitä, että johtaja pystyy noudattamaan sääntöjä ja sovittuja toimintamalleja kuitenkin niin, että pystyy myös huomioimaan ja tukemaan yksilöitä ja yksilöllisyyttä.

Kyky kantaa vastuu virheistään ja päätöksistään odottaen muiden tekevän myös näin.

Kyky tehdä päätöksiä merkitsee, että johtajalla on taitoa tarkastella asioita erilaisista näkökulmista ja tehdä sen jälkeen mahdollisimman hyviä ja kattavia päätöksiä.

3. Tiimimuodostamis- ja tiimitaidot. Tiiminmuodostamis- ja tiimitaitoja tarvitaan tiimien johtamisessa tai osallistumisessa erityyppisiin ryhmiin, joissa mukana on erilaisia persoonia, jotka omaavat erilaisia motiiveja ja taitoja.

Vuorovaikutustaidot tarkoittavat sitä, että johtaja on helposti lähestyttävä huolimatta hänen esimiesasemastaan. Samalla hän itse kykenee myös kommunikoimaan ymmärrettävästi muiden kanssa.

Empatiataidoilla tarkoitetaan kykyä tunnistaa ja ymmärtää toisten ihmisten tunteita ja näkemyksiä.

Kykyä yhteistoimintaan tarvitaan silloin, kun ratkaistaan erilaisia haastavia tilanteita ja ongelmia. Tällöin ratkaisuiden tekemisessä edellytetään monia erilaisia näkökulmia ideoita asiaan ilman, että keskusteluissa ja mielipiteiden vaihdossa kuitenkaan harhaudutaan sivuraiteille.

Kyky työskennellä muiden kanssa ja muiden avulla sisältää sekä kykyä jakaa tehtäviä että delegoida niitä muille ihmisille.

4. Ongelmanratkaisutaidot. Ongelmaratkaisutaitoja tarvitaan hyvin paljon silloin, kun johtajan aikomuksena on saada asioita ratkaistuksi ryhmässä. Samoin nämä taidot ovat tärkeitä hänen pyrkiessään ymmärtämään miksi ihmiset toimivat niin kuin he toimivat.

Luovuutta tarvitaan haastamaan nykytilaa ja pysähtyneisyyttä samalla kuitenkin kunnioitten toimivia organisatorisia prosesseja.

Arkaluonteisten ongelmien käsittely vaatii niiden kohtaamista hienotunteisesti sen sijaan, että johtaja joko käsittelisi niitä liian suorasukaisesti tai pakenisi kokonaan tilanteesta.

Toimintaan suuntautumisella tarkoitetaan sitä, että johtaja ymmärtää milloin on aika tehdä päätöksiä, vaikka hän ei olisi vielä pystynyt keräämään kaikkea sitä tietoa, mitä hän olisi halunnut kerätä.

5. Kyky luoda visioita sekä edistää niiden saavuttamista. Menestyvät johtajat eivät pelkästään suunnittele omaa menestymistään, vaan he myös visioivat johtamansa organisaation tulevaisuutta ja luovat sen jälkeen toiminnalle konkreettiset päämäärät. Lisäksi he pystyvät herättämään muissa uskoa luomaansa visioon sekä motivoimaan työntekijöitään sen saavuttamiseen.

Itseluottamus tarkoittaa sitä, että johtaja kykenee olemaan omista huolenaiheistaan huolimatta olemaan optimistinen kyeten viestimään tätä myös ympärilleen.

Muutosten johtamisessa tärkeää on tasapainon löytäminen vakauden ja kasvun välille. Lisäksi johtaja kykenee olemaan avoin uusille menettelytavoille ilman, että harhaudutaan tärkeimmistä tavoitteista.

Kyky vaikuttaa muihin ihmisiin tarkoittaa, että johtaja kykenee olemaan sekä seurallinen että vakuuttava ilman, että hän olisi määräilevä tai päällekäyvä.

Johtaja viihtyy tarvittaessa ”julkisuuden valokeilassa” eikä pysyttele piilossa ja eristäydy muista. Näin hän kykenee viestimään mahdollisimman tehokkaasti mm. organisaation visiosta, missiosta ja arvoista

”Kaikkia johtajia ei voi asettaa samaan muottiin, vaan hyviä johtajia on monenlaisia ja monentyyppisiä”

On kuitenkin hyvä vielä näin lopuksi muistuttaa, että kun pohditaan hyvältä johtajalta vaadittavia persoonallisuuspiirteitä, niin kaikkia johtajia ei voi tietenkään asettaa samaan muottiin, vaan hyviä johtajia on monenlaisia ja monentyyppisiä. Osa on ulospäin suuntautuneita, osa taas hiljaisempia ja vetäytyvämpiä, osa rauhallisia, osa taas temperamenttisia ja osa suunnitelmallisia, osa taas intuitioon luottavia jne. Lisäksi erilaisissa tilanteissa korostuvat erilaiset piirteet. Tässä yhteydessä pitääkin jokaisen johtajan tiedostaa, että pakolla ei kannata yrittää muovata itseään johonkin muottiin sopivaksi. Se ei voi onnistua jo senkään takia, että tuon väkisin tehdyn ”kuoren” läpi on useimpien ihmisten helppo nähdä. Tärkeintä on oppia luottamaan omaan itseensä ja pyrkiä olemaan oma luonnollinen itsensä. Jokainen johdettava kuitenkin arvostaa sitä, että hänen johtajansa kykenee olemaan luonnollinen ihminen myös silloin, kun hän johtaa muita. Jokaisella ihmisellä, myös johtajalla, on omat vahvuutensa ja heikkoutensa. Tämän takia on tärkeää, että esimerkiksi ollessaan tietämätön jostain asiasta, johtaja kykenee tunnustamaan sen eikä teeskentele tietävänsä kaikkiin asioihin oikeita vastauksia. Eihän kukaan meistä ihmisistä voi aina olla oikeassa. Samoin hän tiedostaa, että jos itse tekee virheen, on senkin tunnustaminen aivan luonnollinen ja normaali asia. Eihän kukaan ihminen aina voi olla erehtymätön. Tällä tavoin tehdessään johtaja antaa omille työntekijöilleen hyvän esimerkin siitä, miten on järkevää myös kaikkien muidenkin toimia työyhteisössään.

Esa Lehtinen

17 kommenttia artikkeliin “Persoonallisuudella on väliä, myös johtamisessa!”
  1. avatar Ulla Vilkman sanoo:

    Kiitos Esa jälleen hyvästä tekstistä. Kuten tekstissä toteatkin, on esimiestehtävissä erilaisia persoonallisuuksia ja siinä voi pärjätä omana itsenään. Toki on hyvä olla tavoitetila esimieskompetensseista olemassa, mutta kiinnostavaa on myös se, että erittäin tärkeäksi nousee itsetuntemuksen merkitys: http://www.psycon.fi/fi/tagit/itsetuntemus

    • avatar Esa Lehtinen sanoo:

      Hei Ulla!

      Kiitos kommnetistasi! Olet aivan oikeassa Itsetuntemus on erityisesti itsensä johtamisessa ja yleensäkin johtajuudessa avainasemassa. Ilman sitä ihminen ei voi kehittyä ihmisenä, puhumattakaan johtaja johtajana. Ihan mielenkiintoinen tuo sinun laittamasi linkki Psyconin sivulla olevaan artikkeliin. Kiitos siitä 🙂

  2. avatar Leo Leppänen sanoo:

    Eri aikoina tarvitaan erilaisia persoonallisuuksia organisaation johtamisessa. Esimerkiksi nyt Hämeenlinnan kaupungin johdossa tulisi olla persoonallisuudeltaan toisenlaisia johtajia. Tämä koskee sekä ammattijohtajia että johtavia poliitikkoja.

    Alaisten määrälläkin on silloin tällöin ratkaiseva merkitys.

    Aktiiviaikana viimeisessä työpaikassa toimin melko ison asiantuntijaorganisaation toimitusjohtajana. Silloin eräs toimialajohta menestyi erinomaisesti, kun hänellä oli alaisia 1-2 tiimin verran. Henkilöstön määrän paisuttua yli tämän syntyi henkilöstöjohtamisessa ongelmia. Toimialajohtajan kanssa käytyjen keskustelujen jälkeen opin reagoimaan asiaan. Rukkasin organisaation hänelle sopivaksi. Näin työilmapiiri pysyi hyvällä tasolla.

    • avatar Esa Lehtinen sanoo:

      Tervehdys Leo!

      Kiitos kommentistasi! Olet aivan oikeassa siinä, että erilaiset tilanteet, erilaiset ajat vaativat erilaisia persoonallisuuksia johtajina. Tämä koskee niin organisaatioden johtajia kuin myös poliittisia johtajia. Hämeenlinnan asioita sivusta seuraavana en osaa oikein sanoa millaisia johtajia Hämeenlinnan tilanteessa oleva maaseutukaupunki tarvitsee, mutta ainakin tarvittaisiin nykyistä enemmän dynaamisuutta, avoimuutta, rehellisyyttä ja taitoa vetää ihmisiä mukaan osallistumaan. Johtajien pit’äisi tulla nykyistä enemmän esille ja näyttää omalla esimerkillään, miten pitää toimia oikein. Nyt ei ole riitelyn aika, vaan asioita pitää saada aikaan yhteistyössä. Hämeenlinnassa tarvitaan uusia aloitteita toiminnan viemiseksi eteenpäin kuitenkin niin, että jalat pidettäisiin maassa ja ymmärrettäisiin toiminnan kehittämiseen liittyvät uhat ja mahdollisuudet. Lisäksi faktat, niin taloudelliset kuin muutkin, on hallittava.

      Tuo on aivan totta, mitä sanoit alaisten määrän merkityksestä johtamisessa. Suoria alaisia johtajalla ei saa olla liikaa tai johtaminen heikkenee. Olen joskus sanonutkin, että jos yhdellä johtajalla on suoria alaisia paljon enemmän kuin kymmenen, vaikuttaa se negatiivisesti johtamisen tasoon. Tässä on ihan loogisia syitä. Jos alaisia on reippaasti yli kymmenen, ei kukaan ihminen voi riittävän hyvin oppia tuntemaan näin montaa ihmistä. Johtamisessa on tärkeää oppia tuntemaan ihmiset ihmisinä. Toinen asia mikä heikkenee ryhmän koon suurentuessa on kommunikaatio. Yhteydenpito on pienempään ryhmään verrattaessa haastavampaa, pinnallisempaa ja epävarmempaa. Lisäksi kommunikoinnissa voi tapahtua enemmän väärinymmärryksiä ja jopa kommunikoinnin katkeamisia. Tämän vuoksi tuo sinun käyttämäsi menetelmä organisaation muokkaamisesta kuulostaa oikein järkevältä

  3. avatar Lauri Kivimäki sanoo:

    Vuorineuvos Matomäki sanoi tv-haastattelussa, että enää ei löydy johtajia jotka ovat kävelleet konepajan kautta konttoriin ja edenneet erilaisten välitehtävien kautta aina ylemmäs ja ylemmäs aina pääjohtajaksi saakka ymmärtäen koko organisaation ja sen tarpeet.
    Nykyjohtajia kouluttavat erilaiset konsultit, joilla monella on ulkomailla hankittua erilaiste ”uorineuvos Saarikangas taas sanoi ”Johtaminen tapahtuu yhteistoiminnalla ja yhteisillä säännöillä. Johtajaa tulee arvostaa mutta ei pelätä”
    ”Johtaja luo ilmapiirin, jossa jokainen tuntee olevansa yhtä yrityksen kanssa”
    Vanhanajan miehiä vanhanajan ajatuksineen, mutta osa lienee totta.
    Itselläni oli viimeisinä vuosina Itävaltalainen työnantaja. Kun oli konelinjan palaveri tj oli usein läsnä. Sait ilman pelkoa esittää mielipiteesi, sitä kuunneltiin ja esityksiisi tartuttiin. he ymmärsivät missä tuotanto tunnetaan parhaimmin. Yrityksen etu on niiden kuuleminen jotka työn tekevät ilman ylimielisyyttä omasta osaamisestaan.

  4. avatar Lauri Kivimäki sanoo:

    Jotenkin pomppasi … ulkomailla hankittua eilaisten kirjainyhdistemien koulutusta. Siinä oppilaan ja opetettavan henkilökemiat varmaan ovat samalla tasolla. Mikähän on lopputulos?

    • avatar Esa Lehtinen sanoo:

      Terve Lauri!

      Kirjoituksesi sisältää viisaita ajatuksia. Se on totta, ettei kaikki vanha ole huonoa ja romukoppaan heitettävää, ei myöskään johtamisessa. Minä olen ollut aina sitä mieltä, että sekä vanhan että uuden polven johtajien tulisi enemmän kuunnella toisiaan ja oppia toisiltaan. Näin johtajuus ja johtaminen kehittyisi paremmin ja viisaammin. Johtamisen polarisaatio näkyy Suomeakin vielä paremmin Virossa ja Baltiassa, missä on vielä paljon jäljellä vanhan polven johtajia organisaatioissa vanhan Neuvostoliiton ajoilta. Toisaalta sitten on tullut Baltian maiden itsenäistymisen jälkeen nuoren polven johtajia, jotka ovat nykyisin 35 – 40-vuotiaita, korkean koulutuksen saaneita ”uraohjuksia”, joilla on kiire vaurastua ”nyt ja heti”. Näiden kahden täysin eri johtajasukupolven edustajien on vieläkin varsin hankala kuunnella toisiaan, puhumattakaan että oppisivat jotain toisiltaan. T’ätä sukupolvien välistä kuilua olen sinnikkäästi yrittänyt loiventaa heidän välillään. Työtä tosin siinä on vielä paljon… 🙂

      PS. Muuten tuo ”ulkomailla hankittu eilaisten kirjainyhdistemien koulutus” oli varsin hauska vertaus kirjoituksessasi. Itsekin omaan yhden kolmikirjaimisen sellaisen (MBA). Ajatuksissasi oli perää kyllä jonkin verran, sillä se on totta, että monet alan konsultit ovat enemmänkin kirjaviisaita ja heiltä itseltään puuttuu johtamisen käytännön kokemus. Itse onneksi olen paitsi konsultti niin toimin samalla myös asiantuntijayrityksen johtajana. Tätä olen tehnyt nyt yli 10 vuotta. Tämä käytännön kokemus johtajana on antanut paljon myös syvyyttä johtamisen konsulttina toimimisessa. Siinä on joutunut monet kerrat ajattelemaan johtamista ja johtajuutta varsin perusteellisesti ja syvällisesti.

  5. avatar Lauri Kivimäki sanoo:

    Olen kai aiemminkin todennut, etten konsultteja kovin korkealle arvosta. 2 työnantajaa koulutti minua varsin paljon ja jouduin kuuntelemaan konsulttiviisautta aika paljon. Usein keskustelimme muiden koulutettavien kanssa mikä oli kuulemamme anti. Totesimme usein kuulleemme itsestäänselvyyksiä joiden anti meille oli vähäinen. vaikutti että palkkio käytiin kuittaamassa mahdollisimman pienellä vaivalla. Pohjanoteeraus oli JOT, johon yritys oli satsannut sanoisinko mittavasti, mutta mikä keskeytettiin heikon antinsa takia. Noista ajoista konsulttiyritysten määrä on kasvanut erittäin paljon.
    Olihan niitä joskus sellaisiakin, että kun esityksen lopuksi kysyttiin retorinen ”oliko kysyttävää” alkoi vilkas keskustelu josta ei meinannut tulla loppua. Jopa muutaman kerran konsultti jäi omalla ajallaan koulutuskeskukseen jatkamaan keskustelua siirtäen varatut lennot seuraavalle päivälle.

    • avatar Esa Lehtinen sanoo:

      Sinun täytyy Lauri muistaa, että meitä konsulttejakin on moneen junaan: on hyviä ja huonoja, osa tekee työtä pelkästä rahasta ja osalle työllä on muitakin motiiveja. Näin on tietenkin myös muissa ammateissa 🙂

      • avatar Lauri Kivimäki sanoo:

        Tuo on todella totta, minua vaan vaivaa sattuuko ne tarkoitushakuisen lopputuloksen antavat (tilaajaa miellyttävät) aina Hämeenlinnan kaupungin tilaamiksi.
        Olen osallistunut aikanaan projektiin (tietojen kerääjänä tilaajan puolelta), missä oli tarkoitus laittaa rakennusliikkeen organisaatio kuntoon. Ansiokasta esitystä ei koskaan toteutettu, koska se ei miellyttänyt tilaajaa. Luin sen useampaan kertaan, mielestäni olisi kannattanut toteuttaa ainakin soveltuvin osin

        • avatar Esa Lehtinen sanoo:

          Minusta konsultin työmoraaliin kuuluu se, että hänellä pitää olla kanttia sanoa asiakkaalle joskus myös ”Ei”. Tarkoitan tällä sitä, että konsultti oman työnsä ammattilaisena pitää oppia näkemään mikä on asiakkaalle parasta. Tämä ei aina välttämättä ole sitä, mitä asiakas haluaa. Tässä tilanteessa hyvän konsultin erottaa huonosta se, että hyvä konsultti kykenee hyvillä kysymyksillä ja esityksillä saamaan asiakkaan vakuuttuneeksi siitä, mikä hänelle on parasta. Tämä ikävä kyllä ei aina onnistu, mutta silloin asiakas on itse vastuussa päätöksestään. Hyvä konsultti ei siis matele asiakkaan edessä, vaan hänellä on ammattilaisena hyvä työmoraali. Kaikista tähän ikävä kyllä ei ole.

          • avatar Kari Ilkkala sanoo:

            Terve Esa,

            pakko kuitata tähän jotta tsekkaapa vaikkapa seuraava kaupungille esitetyn konsulttityön varaumaluettelo. Olen korvannut konsulttiyrityksen nimen XXX:llä ja kohteen kuvaukset zzzzzzz:lla.

            Laskelmissa käytetyt oletukset
            Laskelmien varaumat

            • Kuten normaalisti taloudellista mallinnusta tehdessään, XXX on luottanut käyttämäänsä asiakkaalta tai julkisista lähteistä saamansa tiedon oikeellisuuteen ja täydellisyyteen, eikä ole vastuussa minkään julkisesti tiedossa olevien tai sille annettujen tietojen itsenäisestä tarkastamisesta, eikä ole tietoja itsenäisesti tarkastanut. XXX on taloudellista mallinnusta varten olettanut ja luottanut siihen, että kaikki kyseessä olevat tiedot ovat paikkansa pitäviä ja riittäviä. XXX ei ole myöskään tehnyt minkään omaisuuserän tai varojen fyysistä tarkastusta, eikä ole valmistellut tai saanut muulta taholta käyttöönsä mitään riippumatonta arvioita mistään Kohteen omaisuuserästä, varoista tai vastuista.

            • Taloudellinen mallinnus perustuu raportin päivämääränä vallitsevaan markkinatilanteeseen, taloudellisiin, rahoituksellisiin ja muihin olosuhteisiin sekä XXX:lle raportin päivämäärään mennessä toimitettuihin tietoihin. Muutokset edellä mainituissa olosuhteissa tai
            materiaalissa edellyttävät uudelleen mallintamista. Raporttia ei myöskään tule käyttää mihinkään muuhun tarkoitukseen kuin, mitä toimeksiantosopimuksessa osapuolten välillä on sovittu.

            • Olemme luottaneet toimeksiantajan esittämään aineistoon sekä tapaamisissa ja haastatteluissa kuvattuun kehitykseen mallinnusta laadittaessamme. Ennusteiden lähtötiedot perustuvat XXX:lle toimitettuun aineistoon.

            • Selvitys perustuu alustaviin investointisuunnitelmiin, jotka tarkentuvat investointiprojektin edetessä. Näin käytetyt laskennan lähtötiedot ovat osin alustavia ja sisältävät siten arvionvaraisuutta ja mahdollisesti epätarkkuutta, joka voi heijastua laskentaan ja
            lopputuloksiin.

            • XXX on keskittynyt mallinnuksessa zzzzzzzzratkaisujen (zzzzzzzz sekä zzzzzzzz ratkaisu) taloudelliseen mallintamiseen. Kaikki investoinneista seuraavat ulkoisvaikutukset (esim. zzzzzzz:n aiheuttamat yksityisen sektorin investoinnit liike-elämään) on jätetty tarkastelun ulkopuolelle.

            Olen nähnyt runsaasti ko. tahon muita konsulttitöitä, jossa moisia varaumia ei ole. Varaumat ovat selkeästi tulosta siitä, että konsultti tiesi esitettyjen lukujen olevan puhdasta puutaheinää. Tämän prosessin kuluessa jouduin taas kerran toteamaan, että aina löytyy konsultti tai juristi, joka on valmis huoraamaan oman ammattikuntansa taidolliset, tiedolliset ja eettiset periaatteet.

  6. avatar Esa Lehtinen sanoo:

    Terve Kari!

    Olen joskus itsekin nähnyt vastaavia papereita. Itse olen niitä nimittänyt ”laiskan” konsultin varaumiksi. Omia konsulttikollegoita suuremmin arvostelematta sekä toimeksiantoa ja ko. toimialaa tietämättä voin sanoa, että itse en yli 20 vuoden konsulttikokemuksen omaavana tuollaisia varaumia tekisi. Tuohon ei oma moraalini antaisi periksi. Meillä on lyhyesti kerrottuna toimeksiannoissamme sellaiset periaatteet, että tietenkin oletamme asiakkaamme antavan meille rehellisesti oikeat ja tarvittavat tiedot projketiamme varten. Kuitenkaan emme nojaa pelkästään tähän tietoon. Meillä esimerkiksi pitkäaikaisissa, 1 – 2 vuotta kestävissä, johtamisvalmennuksissamme sovimme asiakkaan kanssa, että projektiimme kuuluu valmennusten lisäksi haastatteluja ja 360-asteen kyselyt niin projektin alussa, keskivaiheilla, lopussa sekä vielä n. puoli vuotta projektin jälkeen. Näin varmistamme, että saamme koko ajan reaaliaikaista tietoa projektimme alkutilanteesta, sen etenemisestä sekä lopuksi vielä sen vaikutuksista. Näin asiakaskin tietää missä mennään ja mitä on saavutettu. On tärkeää tehdä työ hyvin kuin koittaa hoitaa sen alta riman. Olemme havainneet, että kyllä asiakkaat tulevat mielellään mukaan ehdottamaamme prosessiin, kun sen hyödyt heille ensin selvittää.

    Noita mainitsemiasi ”huoraavia” konsultteja ja -firmoja ikävä kyllä on olemassa. Mutta maine leviää nopeasti….

    • avatar Kari Ilkkala sanoo:

      Esa,

      Jep, maine leviää nopeasti, ja se takaa näille huoraaville konsulteille julkisella ikuisen leivän. Itse asiassa, ne edustavat aivan omaa omistaja / asiakas / toimittaja -segmenttiä.

      • avatar Esa Lehtinen sanoo:

        Tuossa kyllä suuren osan syystä pitää antaa ostajapuolelle! Tilanne on pahin silloin, kun ammattitaidottomat ostajat tekevät kauppaa ammattilaisten kanssa. Kiero tai ovela myyjä pystyy myymään lähes mitä tahansa ja millä tahansa hinnalla. Meillä onneksi on pääosin hyvät kokemukset julkishallinnon asiakkaiden kanssa työskentelystä, niin Suomessa kuin Baltiassakin. Ehkä syy on siinä, että meidän neuvottelukumppanimme ovat lähinnä ylintä johtoa ja/tai erityisesti HR:n edustajia. Bisnes on parhaimmillaan silloin, kun ammattilainen tekee kauppaa toisen ammattilaisen kanssa. Silloin on hyvä keskinäinen ymmärrys ja puhutaan samaa kieltä. Näin ylilyönneiltä on helppo välttyä.

        • avatar Kari Ilkkala sanoo:

          Esa,

          LOL, filmaatko oikeasti noin viatonta, ettet tiedä millaista kysyntä ja tarjonta kunta-alalla on? Ehkä toimit osaamisalueella, joka ei ole kuntakähminnän keskiössä.

          Kuntapäättäjillä on loputon kysyntä saada etukäteen tehdyille päätöksille leimat konsultin laskelmilla ja perusteluilla. Ja koska tällaista kysyntää on, siihen vastataan. Tilaajalla ja toimittajalla on täydellinen yhteisymmärrys – miksi luulet että esim. Kuntaliitolla ja Kuntarahoituksella on omat konsulttityttärensä???

          • avatar Esa Lehtinen sanoo:

            No joo, on pakko myöntää, että tunnen tuon systeemin varsin hyvin ja sen takia en niin mielelläni halua osallistuakaan tuohon mainitsemaasi ”kähmintään”. Teen toki silloin tällöin yhteistyötä mm. KuntaPron kanssa, mutta pyrin välttämään sotkeutumasta kuntien poliittisen päätöksenteon ”vellovaan suohon”. Sitä paitsi en ole valmis myymään omaani enkä yritykseni mainetta osallistumalla ns. näennäistoimeksiantoihin, joilla pyrittäisiin tukemaan jonkin kunnallispampun tai poliittisen ryhmän poliittista agendaa. Kaiken lisäksi ehkä oma alani johtamisen asiantuntijana ja kehittäjänä ei ole niin ”riskialtis”, jotta edes pyydettäisiin osallistumaan tällaisiin toimeksiantoihin. Sitä paitsi minä koen itseni enemmänkin neutraalina asiantuntijana enkä politiikkaan sotkeutuvana henkilönä.

Jätä kommentti

css.php