Mitä vuosi 2016 antoi ja uusi vuosi 2017 tuo työelämälle ja johtamiselle?

Nyt jälleen on vuosi vaihtunut ja on aika taas pohtia mennyttä vuotta sekä miettiä tulevaa. Koska oma elämäni pitkälle pyörii työelämän ja johtajuuden parissa, lienee tämän vuoksi luonnollista pohtia tässä kirjoituksessani juuri näitä asioita. Tarkastelen asioita kolmelta kantilta eli aloitan työelämästä, sitten siirryn johtamisen tarkasteluun ja lopuksi vielä tarkastelen lyhyesti omaa henkilökohtaista kehittämistäni johtajana.

”Hallinnon jäykät rakenteet ja monien päättäjien nuiva suhtautuminen muutoksiin hidastavat työelämän muutosten etenemistä”

Ensin siis lähden liikkeelle työelämästä. Työelämä Suomessakin on muutoksessa mm. digitalisaation ja työn murroksen etenemisen takia, halutaan sitä tai ei, mutta meillä hallinnon jäykät rakenteet ja monien päättäjien nuiva suhtautuminen muutoksiin ovat vielä vuonna 2016 hidastaneet työelämän muutosten etenemistä. Meillä Suomessa on yhä valtava ”hallintohimmeli” sekä suuri ja vaikutusvaltainen virkamieskunta. Tästä osoituksena on, että Suomessa julkishallinnon osuus bruttokansantuotteesta on OECD:n vuoden 2014 tilastojen mukaan 58,7 % (EU:n suurin) ja työntekijöistä n. 23 % (EU:n keskiarvon ollessa 15 %). Vaikka nuo luvut ovat pienentyneet 1990-luvulta jonkin verran, antavat ne hyvin kuvan siitä, millainen meidän byrokratiamme on. Joten ei sitten ole ihmekään, että millaisessa lakien, määräysten, sääntöjen ja normien viidakossa me joudumme taistelemaan tietämme eteenpäin elämässämme kulkiessamme. Näitä normeja ja sääntöjä on myös työelämässä niin paljon, että organisaatioissa on lakimiehille runsaasti töitä. Totta kai tiedostan, että tiettyjä sääntöjä pitää ollakin, jotta asiat toimisivat oikeudenmukaisesti ja kaikkia osapuolia kunnioittaen, mutta liika on aina liikaa. Tuloksena on ollut rakenteiden jäykkyys, joustamattomuus ja valtava muutosvastarinta. Ei siis ole mikään ihme, että työelämän uudistuksia jarrutetaan niin paljon ”sääntönikkareitten” rakentamien erilaisten byrokraattisten järjestelmien ja niitä tukemaan rakennettujen pykälien ja normien avulla. Yhtenä uudenvuodentoiveena esitänkin, että olisiko mahdollista näitä sääntöjä ja normeja purkaa niin, että jäljelle jäisivät vain ne tärkeimmät normit, jotka ”aikuisten oikeasti” ovat tärkeitä? Sipilän johtama hallitus kyllä puhuu ”normitalkoista”, mutta kyllä se kehitys tuntuu tapahtuvan tuskastuttavan hitaasti. Työelämä ja liike-elämä voisivat kehittyä ja uudistua paljon nykyistä nopeammin, jos lukemattomista turhista säännöistä vain pääsisi eroon.

”Vanhakantaiset työmarkkinajärjestöt elävät vahvasti vielä menneessä ajassa”

Toinen työelämän kehitykseen vahvasti vielä vuonna 2016 vaikuttanut tekijä ovat poteroihinsa linnoittautuneet työmarkkinajärjestöt, jotka selvästi tuntuvat elävän vielä menneisyydessä, jolloin rintamalinjat työntekijöiden ja työnantajien välillä olivat selvät epäluottamuksen kylmän viiman huokuessa kiivaana rintamalinjojen välillä. Työnantaja- ja työntekijäjärjestöjen johtajien puheissaan käyttämää retoriikkaa kuunnellessa saa mielikuvan, että ne elävät vieläkin jossain 1900-luvun teollisuuden kulta-ajassa. Tästä hyvänä esimerkkinä on viime vuonna monien mutkien jälkeen aikaansaatu kilpailukykysopimus. Miten esimerkiksi ko. sopimuksessa mainittu 24 tunnin työajan lisääminen vuodessa kasvattaa tuottavuutta? Joku EK:n teknokraattineropatti on varmaankin laskenut ”insinöörimatematiikallaan”, että 24 tunnin työajan lisääminen lisää tuottavuutta x määrän vuodessa. Mutta onko asia todella näin? Nuo järjestöt, kuten myös hallitus, tuntuvat unohtavan, että työelämä on hurjasti muuttunut 1900-luvulta 2000-luvulle siirryttäessä. Ensinnäkin, nyt elämme 2010-lukua, jolloin savupiipputeollisuuden osuus meidän kansantaloudestamme on supistunut varsin pieneksi sekä samalla asiantuntija- ja palvelutyön osuus on kasvanut vastaavasti suureksi. Toiseksi, työelämä, ja itse työ, on paljon muuttunut viime vuosisadalta mm. digitalisaatiokehityksen tuoman uuden teknologian sekä etätyön ja työajasta ja –paikasta riippumattoman työn lisääntymisen johdosta. Varsin suuri osa työntekijöistä ei enää ole sidottu työpaikkaansa ja – pisteeseensä tiukkojen työaikakontrollien ja kellokorttien orjuuttamina, vaan he voivat tarvittaessa tehdä työtään periaatteessa vaikka missä, esimerkiksi kotona tai mökillä. Miten heidän työaikaansa on ”kikyn” periaatteiden mukaan mahdollista valvoa ja mitata? Kolmanneksi, eiköhän tuottavuutta voida paljon tehokkaammin lisätä johtamista kehittämällä, paremmalla työn organisoinnilla ja työhyvinvointiin panostamalla.

”Korporaatiot luovat hyvän kasvualustan ”hyväveli-järjestelmälle” ja rakenteelliselle korruptiolle”

Kolmantena työelämän muutoksia hidastavana tekijänä pidän Suomessa erittäin vahvana rehottavaa korporatismia. Tästä loistavana esimerkkinä on poliittisen vallan ja työmarkkinajärjestöjen muodostama lähes ”raamatullinen” kolmikanta. Suomessa on joku Ruotsin ja Venäjän valtakausilta periytyvä fiksaatio siitä, että kaikki asiat pitää hoitaa yläkautta, keskitetysti ja yleissitovasti erilaisten korporaatioiden ja niiden mukanaan tuoman valtaisan byrokratian ja sääntelyn keinoin. Tämän ajatusmallin mukaan kansahan on niin tyhmä, että heidät on pidettävä kurissa monimutkaisten byrokraattisen sääntöjen ja normien avulla, joista ei poikkeamia sallita. Lisäksi korporaatiot luovat omalta osaltaan hyvän kasvualustan ”hyväveli-järjestelmälle” ja rakenteelliselle korruptiolle. Samat asiat selvästi uhkaavat myös työelämän kehitystä eli seurauksina on mm. järjestelmän jäykkyys ja joustamattomuus, hidas uudistumiskyky sekä innovoinnin tukahduttaminen tai ainakin sen hidastuminen

”Voisiko vuotta 2017 nimittää työhyvinvoinnin teemavuodeksi!”

Minun mielestäni vuonna 2017 pitäisi panostaa vielä huomattavasti nykyistä enemmän työhyvinvointiin, jo pelkästään sen aikaansaamien kustannussäästöjen takia. Työpahoinvointi aiheuttaa Suomessa valtavia kustannuksia. Työterveyslaitoksessa on arvioitu, että työpahoinvointi aiheuttaa vuosittain yli 25 miljardin euron kustannukset. Pahoinvointi näkyy työpaikoilla sairauspoissaoloina, työkyvyttömyytenä ja sitoutumattomuutena. Esimerkiksi työkyvyttömyyseläkkeelle joutuu joka vuosi jäämään noin 20 000 ihmistä keskimäärin 51 – 52-vuotiaina. Se on hurja luku menetettyä työpanosta! Professori Guy Ahonen tutkijakollegansa Ossi Auran kanssa ovat myös laskeneet, että puutteellisen johtamisen ja työpahoinvoinnin takia menetetään noin parikymmentä prosenttia työn tuottavuudesta. Kaikkea työpahoinvointia ei voida poistaa, mutta jos sitä voitaisiin edes jonkin verran vähentää, voisi hallituksen ajama ”tuottavuusloikka” onnistua nykyistä paremmin. Minun mielestäni työmarkkinajärjestöt voisivat keskittyä huomattavasti nykyistä enemmän työelämän laadun ja työhyvinvoinnin kehittämiseen. Voisiko esimerkiksi vuosi 2017 nimittää työhyvinvoinnin teemavuodeksi!

”Henkilöstöhallinnon on otettava oma paikkansa organisaationsa toiminnan ja henkilöstön kehittämisessä”

Olen viime vuosina seurannut läheltä hieman huolestuneesti henkilöstöhallinnon (HR) asemaa ja toimintaa erilaisissa organisaatioissa. Osassa organisaatioista HR on saavuttanut hyvän ja toimintaa eteenpäin vievän aseman, toisissa se taas toimii enemmänkin alisteisena aputoimena, joka keskittyy enemmän nykytilan säilyttämiseen kuin toiminnan eteenpäin viemiseen. Tämä asiantila näkyy hyvin esimerkiksi jo aikaisemmin puhutussa työhyvinvoinnin edistämisessä. Professori Guy Ahonen sanoo asian varsin rankasti: ”Työhyvinvointia ei Suomessa vielä ymmärretä, vaan maassa kukoistaa huono henkilöstöjohtaminen.” Syyksi hän kertoo sen, että perinteisissä organisaatioiden johdon raportointijärjestelmässä kirjanpito ja tilinpäätösjärjestelmä ovat numero yksi. Henkilöstö näkyy vain lukuina, ei ihmisinä. Asiaa ehkä en itse näin rankasti ilmaisisi, mutta kieltämättä Ahosen puheessa on paljon tottakin. Monissa organisaatioissa henkilöstöhallinto keskittyy kaikella tarmollaan byrokratian ja työmarkkinajärjestelmän vaatimien pykälien, normien ja sopimusten läpiviemiseen ja niiden noudattamisen seuraamiseen sekä toimivan johdon edellyttämien lukutietojen valmistelemiseen. Näin aikaa yksinkertaisesti ei jää toiminnan ja henkilöstön kokonaisvaltaiselle kehittämiselle. Lisäksi eroja näkyy myös siinä, miten organisaatioiden johto arvostaa HR:n toimintaa. Tämä ilmenee esimerkiksi siten, että onko HR:n edustaja, henkilöstöpäällikkö tai henkilöstöjohtaja, nostettu organisaation johtoryhmän jäseneksi. Monissa organisaatioissa valitettavasti näin ei vielä ole. Itse toivonkin, että henkilöstöhallinto ottaisi haasteen vastaan, ja alkaisi tänä vuonna nostaa rohkeasti omaa asemaansa ja ottamaan oman paikkansa organisaation toiminnan ja henkilöstön kehittämisen aktiivisena toimijana.

”Suomi on vieläkin vahvasti insinöörijohtamisen ”mallimaa”

Jos seuraavaksi tarkastellaan johtamista ja sen laatua vuonna 2017 sanon lyhyesti, että Suomi on vieläkin vahvasti insinöörijohtamisen ”kultamaa”, insinöörejä millään tavalla tässä ammatillisesti mollaamatta. Tätä perustelen sillä, että meillä on insinöörejä yritysten johtotehtävissä suhteessa enemmän kuin useimmissa muissa maissa. Varsinkin 2. maailmansodan jälkeen insinöörijohtaminen on monin tavoin korostunut. Tässä tietenkin on hyvä muistaa, että Insinöörijohtamisella en tarkoita pelkästään sitä, että insinöörit ammattiryhmänä hallitsisivat johtotehtäviä. Tällä tarkoitan enemmänkin insinöörien johtamiskulttuureihin mukanaan tuomia ”lisämausteita”. Nämä näkyvät esimerkiksi siten, että johtamisessa käytetään paljon teknisiä termejä, puhutaan prosesseista, järjestelmistä, laatukäsitteistä jne. Meillä esimerkiksi laatujohtaminen, prosessien johtaminen ja tulosjohtaminen ovat olleet aina kovassa huudossa. Joskus on tehnyt mieli jopa huutaa: ”Missä on se johtamisen ydin eli ihminen!” Tällä tarkoitan sitä, että toisinaan on hieman epäselvää, ovatko järjestelmät ja prosessit luotu ihmisiä varten vai ihmiset luotu järjestelmiä ja prosesseja varten?

Insinöörijohtamisen vaikutukset näkyvät selkeästi johtamisessa ainakin kahdessa asiassa. Ensinnäkin, vaikka tietenkin taloudelliset asiat ovat tärkeitä organisaatioiden ja niiden toiminnan kehittämisessä, mielestäni niiden liiallinen tuijottaminen ohittaa usein ihmisen päätösten vaikutuksia tarkasteltaessa. Ihmiset ovat tällöin enemmänkin kustannuksia ja kulueriä kuin eläviä ihmisiä, jotka parhaimmillaan oikein johdettuina kykenisivät antamaan organisaatioilleen paljon työpanoksellaan. Kun ihminen käsitetään pelkkänä lukuna ja kustannuseränä, on häntä tällöin helppo kohdella kuin esinettä. Johtamisessa elintärkeää on kuitenkin säilyttää tasapaino ihmisten ja asioiden johtamisessa.

Toiseksi, jo edelliseen kohtaan viitaten, johtaminen on meillä vielä liikaa järkeistämistä ja pelkällä järjellä ajattelemista. Johtajat eivät vielä tarpeeksi ymmärrä eivätkä ota huomioon tunteita ja niiden merkitystä johtamisen työkaluna. Tunneosaamisen merkitys työpaikoilla on suuri. Monissa tutkimuksissa on todettu, että oman työn hallitsemattomuuden tunne, työn mielekkyyden kokemusten vähäisyys, henkinen väkivalta ja työpaikkakiusaaminen johtuvat työyhteisöjen tunneongelmista, joihin ei ole osattu tai ehditty puuttua ajoissa. Tunneosaamisella ja sen ymmärtämisellä on tämän vuoksi paljonkin merkitystä uupuvien suomalaisten työkyvykkyyteen ja työilon lisääntymiseen. On myös muistettava, että tässä ei ole kyse ainoastaan yksittäisistä ihmisistä ja heidän tunteistaan, vaan myös yritysten ja siten jopa koko yhteiskunnan tuottavuudesta.

”Tunnejohtamisella tarkoitetaan esimiehen kykyä saada alaisten tunteet tukemaan organisaation tavoitteiden saavuttamista”

Tunnejohtaminen ei, nimestään huolimatta, tarkoita mitään ”vellimäistä” pehmojohtamista, vaan sillä lyhyesti sanottuna tarkoitetaan esimiehen kykyä saada alaisten tunteet tukemaan organisaation tavoitteiden saavuttamista. Yksinkertaisimmillaan tunnejohtaminen tarkoittaa myönteisten tunteiden vahvistamista ja kielteisten lieventämistä. Tunneosaaminen on erityisen tärkeää johtajille, joiden tarkoituksena on saada muut ihmiset työskentelemään tehokkaammin ja tuottavammin. Aina ei tule ajatelluksi, että esimies herättää ja johtaa tunteita persoonallaan ja toiminnallaan koko ajan. Johtajan kyvyttömyys toimia ihmissuhteissa haittaa kaikkien työn tekemistä ja työn sujuvuutta. Se voi aiheuttaa viivästyksiä, herättää vihantunteita ja katkeruutta, heikentää työntekijöiden motivaatiota ja työhön sitoutumista sekä synnyttää välinpitämättömyyttä. Johtajan tunnetaitojen määrä ja laatu vaikuttavat siihen, kykenevätkö hänen alaisensa työskentelemään oman organisaationsa hyväksi parhaimmalla mahdollisella tavalla.

”Johtajille asetetaan jopa yli-inhimillisiä vaatimuksia”

Johtamistrendit ja niiden painotukset vaihtelevat sykleittäin muutaman vuoden välein. Alan guruja lennätettiin Suomeen vuonna 2016 aikaisempien vuosien tavoin niin Yhdysvalloista, Englannista, Intiasta kuin Ruotsistakin. Tässä on tietenkin hyvääkin, sillä uusia tuulahduksia maailmalta on aina mukava saada. Mutta näitä ”ismejä” on jo todella eksyttävän paljon, kuten nyt esimerkiksi muutaman mainiten: syväjohtaminen, älykäs johtaminen, ihmisjohtaminen, liturginen johtaminen, armahtava johtaminen, laatujohtaminen, valmentava johtaminen, johtaminen by perkele…, Itse asiassa näitä ”johtamisteorioita” on kehitetty vuosikymmenien aikana ”pilvin pimein”.. Joskus unohtuu jopa se, että kaiken johtamisen perustana on ihminen: ihminen johtaa ihmistä. Nämä erilaiset ”ismit” voivat tietenkin tuoda uusia näkökulmia johtamiseen, mutta usein tuntuu siltä, että kun nämä ”ismit” nopeasti seuraavat toisiaan, niin johtajilta vaaditaan jatkuvasti yhä enemmän uusia ominaisuuksia, kykyjä ja taitoja. Usein itse koen, että johtajille asetetaan jopa yli-inhimillisiä vaatimuksia. Jos muuten itse joskus kehittäisin oman ”johtamisismini”, nimeäisin sen vaikkapa ”humaaniksi johtamiseksi” (tosin tuokin termi on varmaan jo varattu). Tässä ”ismissäni” antaisin johtajalle aikaa kasvaa ihmisenä ja johtajana sekä keskittyä johtamaan ihmisiä ihmisenä. Kaiken edellä mainitun ”ismikeskeisyyden” lisäksi organisaatioiden johtajuusproblematiikkaa hoitamaan tuntuvat kelpaavan alan asiantuntijoitten lisäksi yhä myös erilaiset urheiluvalmentajat, näyttelijät ja ”kaikkien-alojen-asiantuntijafilosofitkin”… He kyllä tuottavat paljon hyvää puhetta, mutta usein konkretia eli puheiden käytännön johtamiseen soveltaminen tuntuu olevan hukassa Ei siis ole ihmekään, että monet johtajat kärsivät jatkuvista johtajuuskriiseistä ja toisinaan jopa koko johtajuus on kateissa. Sitä paitsi, monet johtajat ovat kyllä ahkeria käymään lukuisissa koulutuksissa ja valmennuksissa, mutta meneekö saatu oppi todella perille? Eräs kokenut konsulttikollegani sanoi kerran hyvin toteamalla, että valmennus on hyvin onnistunut, jos kukin osallistuja saa edes yhden siellä oppimansa asian vietyä omiin käytäntöihinsä. Mielestäni tämä asia pitäisi aina kyetä myös varmistamaan.

”Tunneäly tulee olemaan työelämässä yksi arvostetuimmista ominaisuuksista vuoteen 2020 mennessä”

Miten sitten johtaminen Suomessa kehittyy vuonna 2017? Minun toiveeni olisi, että voisiko tunnejohtaminen tulla johtamisen trendiksi tänä vuonna? Mielestäni asialla on jo pikkuhiljaa kiire, sillä mm. World Economic Forumin ”Future of Jobs” mukaan tunneäly tulee olemaan työelämässä yksi arvostetuimmista ominaisuuksista vuoteen 2020 mennessä. Aikaa siis meillä tähän tunneälyn ymmärtämiseen on pelottavan vähän. Tietenkin moni työnantaja saattaa arvostaa sitä jo nytkin, mutta tästä huolimatta tunneälyä korostetaan vielä harvoin työpaikkailmoitusten vaatimuksissa. Itse pidän asiaa varsin ihmeellisenä, koska tunneälystä on paljon hyötyä työelämässä. Todisteeksi mainitsen seuraavaksi joitakin näitä hyötyjä. Ensimmäiseksi, tunneälykäs ihminen tietää sekä heikkoutensa että vahvuutensa ja osaa myös tunnistaa tunteensa. Tämän vuoksi hänellä on hyvä paineensietokyky. Toiseksi, tunneälyä omaava ihminen on usein luontaisesti hyvä kuuntelija ja hänellä on hyvä tilannetaju. Tämä kyky edistää asioiden etenemistä ja vähentää väärinkäsityksiä. Kolmanneksi, tunneälykäs ihminen on sosiaalinen ja tulee toimeen muiden ihmisten kanssa. Lisäksi, hän on joustava ja kykenee näin yhteistyöhön. Neljänneksi, tunneälykäs on keskimääräistä avoimempi palautteelle eikä heti ryhdy puolustelemaan itseään. Palaute on hänelle enemmänkin mahdollisuus kehittyä, ei uhka. Näin hän kykenee parantamaan omaa toimintaansa. Viidenneksi, tunneälykäs ihminen omaa empatiaa. Hän on kiinnostunut muista ihmisistä ja on myös sopivan utelias. Lisäksi häntä on helppo lähestyä ja hänen kanssaan on helppo luoda luottamuksellisia suhteita. Kuudenneksi, tunneälykäs pystyy näkemään asiat myös muiden näkökulmasta. Tämän vuoksi hän kykenee päätöksiä tehdessään ottamaan myös muita ihmisiä huomioon. Kuitenkin hän ymmärtää, että vaikeatkin päätökset on tehtävä. Lisäksi hän ymmärtää omat vastuunsa päätöksenteossa.

Vielä lyhyesti tässä lopuksi kerron oman johtamiseni kehittämisestä ja kehittymisestä. Itse asetin vuoden 2015 lopussa tavoitteikseni kehittää vuonna 2016 johtajuudessani erityisesti kuuntelemista, ajankäytön hallintaa sekä läsnäolemista ja tuen antamista työntekijöilleni. Kahdessa viimeksi mainituissa asioissa olen mielestäni päässyt hyvin eteenpäin, mutta kuuntelemistaidossa, varsinkin keskittymisessä kuuntelemaan toista ihmistä keskeyttämättä, on vielä paljon parannettavaa. Tämän vuoksi kuuntelemisen kehittäminen jää päätavoitteekseni vielä tänäkin vuonna. Ehkä saan siinä viimein tuloksia aikaan. Olen myös valinnut vuoden 2017 muiksi oman kehittämiseni painopistealueiksi lean-johtamisen keinojen syventämisen omassa työssäni sekä ajan antamisen työntekijöilleni. Tällä jälkimmäisellä asialla tarkoitan sitä, että olen tarvittaessa enemmän paikalla heidän tehdessään tärkeää työtään asiakasprojekteissaan. Tällä en tarkoita mitään kyttäämistä, vaan enemmänkin mentorina ja luottohenkilönä toimimista.

Näillä mietteilläni toivotan kaikille blogini lukijoille Oikein Menestyksekästä Vuotta 2017!

Esa Lehtinen

6 kommenttia artikkeliin “Mitä vuosi 2016 antoi ja uusi vuosi 2017 tuo työelämälle ja johtamiselle?”
  1. avatar Marko Vainikka sanoo:

    Aivan loistavaa jälleen! Ei lisättävää. Tuotantoa ilman ihmistä ei ole, joten se on ihminen, jota johdetaan.

    • avatar Esa Lehtinen sanoo:

      Terve Marko!

      Hyvää alkanutta vuotta 2017! Kiitos kommentistasi. Tästä on taas hyvä lähteä liikkeelle maailmanparantajan tehtävässäni 🙂

  2. avatar Antti Sulonen sanoo:

    Hyvää vuotta 2017 sinullekin Esa.
    Noista normitalkoista pieni suuri esimerkki: S-ryhmä ei voi maksaa bonusta lakupiipun ostosta 2017 vuoden alusta. Ilmeisesti lakupiipun hinta laskee tuon bonuksen verran, sitä ei normilaki kiellä.
    Tuosta loppuosastasi tekstiä sanoisin, että sinulla on kyky pyöritellä yhtä asiaa monisanaisesti, niin johtamisen kuin työyhteisönkin kannalta.
    Tuo asia on huumori. Huumorin ymmärtäminen sen kestäminen ja sen viljely työpaikalla tuo työpaikalle viihtyvyyttä, tuloksellisuutta ja terveyttä. Ongelmana, vain on se, että kaikki eivät ymmärrä huumoria samalla tavoin, joillekin se on jopa kiusaamista. Molemmat tukahduttavat huumorin, sekä kiusattu, että huumoria ymmärtämätön.

    • avatar Esa Lehtinen sanoo:

      Kiitos Antti toivotuksista! Joo, huumori on aina kaksiteräinen miekka. Parhaimmillaan sen avulla saa asioita menemään eteenpäin, auttaa ihmisiä jaksamaan hankalissakin paikoissa tai ylipäänsä sen avulla voidaan parantaa tai keventää tunnelmaa. Toisaalta huumori voi olla myös loukkaavaa, alistavaa, eriarvoistavaa tai pilkallista. Tämän takia huumorin käyttäminen on aina taidetta, niin työpaikoilla kuin muuallakin 🙂

  3. avatar Jukka Pekka Hämäläinen sanoo:

    Onnekasta vuotta 2017!

    Kiitos erinomaisesta kirjoituksesta. Siinä oli monta asiaa, jolta olisi syytä hyödyntää meidän eri organisaatioissa. Valitettavasti monilla on tarve rakentaa suojamuureja suorittaviin työntekijöihin. Tämä suojamuuri sitten ”suodattaa” alhaalta tulevat mahdillisesti hyödylliset ajatukset kehittää toimintaa. Tällä byrokratian kasvattamisella huolehditaan, että johtajat joutuvat entistä vähemmän tekemisiin todellisten asioiden kanssa. Ehkä kaikkein tärkein meille olisi sinun tälle vuodelle asettama tavoite kuunnella ihmisiä avoimesti. Usein ratkaisut löytyvät hyvinkin läheltä.

    • avatar Esa Lehtinen sanoo:

      Huomenta Jukka Pekka!!

      Kiitos kommentistasi! Niin, tuossa osuit aivan oikeaan, kun puhuit suojamuureista. Organisaatioiden kehittömisestä ei voi tulla mitään, elleivät johtajat ymmärrä, että heidän pitää kyetä ottamaan vastaan kehitysehdotuksia myös alhaaltapäin. Toisaalta myös kaikkien organisaatioiden jäsenten pitää ymmärtää, että organisaation kehittäminen on jokaisen sen jäsenen vastuulla. Molemminpuolisten ”suojamuurien” madaltamista ja hävittämistä siis kaivataan- Pahinta tosiaan on, se että johtajat eriytyvät käytännön todellisuudesta. Näin sekä organisaatioissa että myös politiikassam niin kunta kuin valtiollisella tasolla

Jätä kommentti

css.php