Konsultin kesätarinoita johtajuudesta, osa 8: Etäjohtaja uskaltaa panostaa luottamukseen

Olen tämänvuotisen ”Kesätarinoita johtajuudesta” –kirjoitussarjani puitteissa pyrkinyt tuomaan esille esimerkkien kautta johtajuuden ja johtamistyylien moninaisuutta. Johtamistyylejä on tietenkin hyvin vaikeaa kategorisoida, sillä monet johtajat voisi sijoittaa kahteen tai jopa useampaankin kategoriaan. Tämän vuoksi moni voikin olla eri mieltä ”luokitteluni” perusteista. Pitkän konsulttiurani aikana olen kohdannut monenlaisia johtajia, niin Suomessa kuin myös ulkomailla. He kaikki ansaitsisivat oman tarinansa niin ihmisenä kuin johtajanakin, mutta tämä tietenkin olisi tehtävänä ”mission impossible”. Tärkeää on kuitenkin muistaa, että he kaikki ovat ihmisiä, jotka ovat tulleet johtajanasemaansa omien taitojensa, kykyjensä, ominaisuuksiensa ja taustojensa perusteella. Näillä kaikilla tekijöillä on vaikutuksia heidän johtajuuteensa. Johtajat, kuten kaikki muutkin ihmiset, ovat erilaisia persoonia ja yksilöitä, mikä tietenkin edellyttää jokaisen johtamisvalmennuksen ja -mentoroinnin räätälöimistä kunkin organisaation ja henkilön omiin tarpeisiin sopiviksi projekteiksi. Erilaiset persoonat vaikuttavat eri tavoin johtamiseen ja näkyvät eri tavoin johtajien tavoissa johtaa. Johtajan esimerkki vaikuttaa merkittävästi hänen omaan työyhteisöönsä, niin hyvässä kuin pahassa. Olen kesäsarjani aikaisemmissa osissa käsitellyt esimerkkien kautta autoritääristä, osallistavaa, neuvovaa, valmentavaa, ”tuuliviirijohtajaa”, palvelevaa sekä narsistista johtajaa. Tässä kirjoitussarjani kahdeksannessa ja tällä kertaa myös viimeisessä osassa esittelen jälleen yhden johtajan, kerron hänen toiminnastaan johtajana sekä hänen johtamisensa ja persoonansa vaikutuksista hänen työyhteisössään. Tämänkertaisen tarinani johtaja on ihmisenä varsin miellyttävä ja ystävällinen ihminen, joka pyrkii ajattelemaan muista ihmisistä ja asioista positiivisesti. Johtajana hän on teoriatiedoiltaan erittäin kokenut, mutta hän on käytännön johtajan työssään havainnut, että johtajuudessa käytännöt eroavat usein teorioista. Tästä huolimatta hän haluaa joka päivä oppia lisää sekä johtajuudesta että ihmisenä olemisesta. Hänen yrityksensä työntekijät ovat selvästikin havainneet hänen kehittymisensä johtajuudessa, sillä hän on kyennyt luomaan heidän kanssaan varsin avoimet ja luottamukselliset suhteet työyhteisössään. Tässäkin tarinassa, kuten aikaisemmissakin tarinoissani, olen ko. henkilön ja organisaation tunnistamisen estämiseksi yleistänyt ja muuttanut joitakin tarinani yksityiskohtia.

”Eero (nimi muutettu) on kahdeksan henkeä työllistävän pääasiassa Baltiassa ja Keski-Euroopassa toimivan konsultointi- ja valmennusyrityksen pääomistaja ja johtaja. Yrityksen päätoimipiste sijaitsee Tallinnassa ja sen henkilöstö sekä laaja yhteistyöverkosto on erittäin monikulttuurinen. Monikulttuurisuudesta johtuen yrityksen sisäisenä ja yhteisenä työkielenä käytetään englantia. Työn projektiluonteisuus ja asiakkaiden laaja maantieteellinen sijoittuminen aiheuttavat sen, että työntekijät joutuvat matkustamaan jatkuvasti asiakkaittensa luokse eri puolille Baltiaa ja Keski-Eurooppaa. Tämän vuoksi työssä korostuukin itseohjautuvuus ja virtuaalisuus. Henkilöstö näkee toisiaan fyysisesti yleisesti ottaen vain noin kerran viikossa tapahtuvassa viikkopalaverissa. Eeron johtamisfilosofiaa kuvaa hyvin hänen usein toistamansa lause: ”Luota, niin tulet luotetuksi”. Eero korostaakin monikansallisen asiantuntijaorganisaation johtamisessa hänen ja työntekijöitten keskinäisen luottamuksen merkitystä sekä työntekijöiden sitoutumista omaan työhönsä ja organisaationnsa. Tässä luottamuksen ja sitoutumisen aikaansaamisessa Eero pitää tärkeänä tiedonkulun avoimuutta, päätöksenteon läpinäkyvyyttä, toimivaa ja reaaliaikaista palautekulttuuria sekä yhteisöllisyyden tunteen luomista henkilöstön keskuuteen. Ilmeisesti Eero on tässä hyvin onnistunutkin, sillä hänen yrityksensä henkilöstö kokee hänen johtamisensa reiluksi, joustavaksi, mutta myös jämäkäksi. Työntekijöiden mielestä Eero kykenee antamaan myös palautetta suhteellisen hyvin, tosin tässä asiassa on vielä jonkin verran parantamista.”

”Etäjohtaminen edellyttää vahvaa luottamusta työntekijöiden ja heidän esimiestensä välillä”

Eeroa voisi ehkä kutsua myös osallistavaksi, tai osaltaan myös palvelevaksi johtajaksi, mutta yrityksen toiminnan luonteen johdosta hän hyvä esimerkki myös etäjohtajasta. Etäjohtamisessa tyypillistä onkin, että työntekijöitten jatkuvasti matkustaessa asiakkaittensa luokse työskennellessään projekteissaan, johtaja ei usein kohtaa työntekijöitään fyysisesti, vaan joutuu hyödyntämään yhteydenpidossaan virtuaalisia välineitä, kuten esimerkiksi Skypeä. Tämä fyysisen yhteyden puuttuminen on kaksiteräinen miekka. Toisaalta se antaa työntekijöille vapauden toimia itseohjautuvasti, mutta johtamisen kannalta se edellyttää vahvaa luottamusta työntekijöiden ja heidän esimiestensä välillä. Lisäksi etäjohtamisessa on haasteina yhteisöllisyyden tunteen luominen yrityksen työntekijöiden keskuuteen, työntekijöiden sitoutuminen, työsuoritusten mittaaminen, mahdollisten ongelmien havaitseminen sekä tiedonkulun toimivuus.

”Eero on pyrkinyt luomaan yritykseensä ilmapiirin, jossa jokainen työntekijä kokee tulevansa kuulluksi ja arvostetuksi. Työyhteisöön on yhdessä luotu toimintaa ja yhteisöllisyyttä tukevia toimintatapoja ja pelisääntöjä. Yksi tärkeä yhteisesti sovittu asia on, että kaikista asioista pyritään keskenään puhumaan suoraan ja avoimesti. Yhteisöllisyyttä yrityksessä on pyritty kehittämään mm. yhteisillä tilaisuuksilla ja tapahtumilla, joihin myös työntekijöiden perheenjäsenet ovat tervetulleita. Eerolle on tärkeää, että yrityksessä on vuorovaikutteinen ja toiminnan kehittämistä tukeva kulttuuri. Hänen mielestään yrityksen toiminnan kehittämisessä on huomioitava, että jokainen uusi työntekijä kokee pystyvänsä tuomaan mukanaan yritykseen uutta ajattelua ja uusia toimintatapoja. Tämä onkin edesauttanut sitä, että yrityksen yrityskulttuuri on vähitellen muotoutunut näiden tapojen ja kulttuurien tuomien vaikutteiden avulla suvaitsevaksi ja erilaisuutta arvostavaksi. Työntekijät tuntevatkin runsaasta etätyöskentelystä huolimatta yhteisöllisyyttä omaan yritykseensä sekä ovat työhönsä hyvin sitoutuneita.”

”Etäjohtamisen onnistumiselle tärkeitä työkaluja ovat visio- ja tavoitejohtaminen”

Etäjohtamisessa on tärkeää, että esimiesten ja työntekijöiden välillä vallitsee syvä luottamus. Esimiehen on luotettava itseohjautuviin työntekijöihinsä yhdessä sovittujen tavoitteiden toteutumisesta. Työtekijöiden on vastaavasti luotettava esimieheltään saamaansa tukeen sekä tarvittavaan ohjauksen tehtävien suorittamiseksi. Kun ihmiset sitoutuvat työhönsä ja organisaatioonsa, eivät luottamuskysymykset muodostu miksikään ongelmaksi. Etäjohtamisen onnistumiselle tärkeitä työkaluja ovat visio- ja tavoitejohtaminen. Koko henkilöstön on ymmärrettävä ja sisäistettävä organisaation visio, strategiat, tavoitteet ja arvot. Tämän vuoksi organisaatiossa onkin tärkeää usein puhua siitä, missä mennään ja mihin ollaan menossa. Näiden organisaation toiminnan perusasioiden on oltava niin selkeänä työntekijöiden mielessä, että he muistavat ne myös työskennellessään omissa projekteissaan.

”Eero pyrkii kehittämään henkilöstön yhteistyötä monin tavoin. Vaikka useimpien työntekijöiden työ on erittäin liikkuvaa, on tästä huolimatta pyritty siihen, että kerran viikossa järjestään toimintapalaveri, johon kaikki pyrkivät fyysisesti osallistumaan. Palaverissa keskustellaan mm. projektien tilanteista, tulevista projekteista ja asiakaspalautteista. Muuten yhteyksiä pidetään jatkuvasti yllä tietoteknisin välinein, kuten esimerkiksi puhelimitse, WhatsApp:n avulla, sähköpostitse sekä Skypeä käyttämällä. Virtuaalityöskentelyn etuina Eero kokee työskentelyn vapauden sekä hajautetun johtamisen. Työntekijän vapautta lisää myös se, että jokainen voi hoitaa omia projektejaan siellä, missä se itselle parhaiten sopii. Eerolla itselläänkin on toinen työhuone kotona. Eero kokee hajautetun johtamisen olevan erittäin myönteinen asia, sillä tämän vuoksi hän pystyy keskittymään omassa työssään suuriin kokonaisuuksiin ilman, että pitäisi puuttua pieniin yksityiskohtiin.”

”Hajautetussa johtamisessa johdolla on keskeinen rooli koko organisaation yhteen ”kutomiseksi”

Hajautettuja organisaatioita on monenlaisia ja monenkokoisia. Niihin voidaan laskea niin pienet etätyötoimintaan keskittyneet pienet yritykset kuin suuret ja monikansalliset organisaatiot, joilla on toimintaa useissa eri maissa. Hajautetun organisaation johtamista kutsutaan hajautetuksi johtamiseksi. Hajautetun organisaation johtajalta vaaditaan kolmea erilaista taitoa. Ensimmäiseksi häneltä vaaditaan suunnittelutyössä mallien ja käsitteiden hallintaa, toiseksi kykyä verkostoitua sekä kolmanneksi hyviä neuvottelu- ja sovittelutaitoja. Organisaation johdolla on keskeinen rooli koko organisaation yhteen ”kutomiseksi”. Tällä tarkoitetaan erilaisten toiminta- ja ajattelutapojen yhdistämistä sekä synkronisointia hajautetussa organisaatiossa. Organisaatiolla pitääkin olla ymmärrettävä visio ja selkeä strategia, jolla viestintä saadaan toimimaan mahdollisimman tehokkaasti. Hajautetussa johtamisessa tärkeää on myös se, että kaikki etätyötä tekevät osaavat ja kykenevät tekemään itsenäisiä päätöksiä. Esimiehen ei tällöin tarvitse tietää kaikesta kaikkea tai olla vaikuttamassa kaikkiin tehtäviin päätöksiin.

”Eero kertoo, että tärkein kiitos heidän yrityksensä hyvään tulokseen myös nykyisenä taantuma-aikana kuuluu ehdottomasti koko hänen henkilöstölleen. Hän sanoo, että porukan yhteishenki on säilynyt hyvänä ja luottamus tulevaisuuteen on positiivinen huolimatta yhä kovenevasta kilpailusta alalla. Eeron mukaan työntekijöissä on sopivasti erilaisia ihmisiä: on niin eri-ikäisiä, eri sukupuolta, eri kulttuureja edustavia kuin myös eri ammattitaustaa omaavia. Tästä ”sillisalaatista” on sitten saatu muodostettua loistavasti toisiaan täydentävä joukkue. Eeron mukaan tärkein syy tähän on onnistunut työntekijöiden rekrytointi ja perehdytys. Tärkeimpänä valintakriteerinä rekrytoinnissa on käytetty erityisesti sopivuutta, eikä niinkään hakijan oppiarvoja ja kokemusta. Eeron mukaan henkilövalinnoissa pyritään ensi sijassa huomioimaan hakijan asennetta, motivaatiota ja innokkuutta. Työtehtävät on aina mahdollista opettaa, asennetta ei. Lisäksi työhön perehdytyksessä käytetään eräänlaista ”mestari-kisälli”-systeemiä, missä uusi työntekijä toimii alussa jonkin aikaa vanhemman kollegan työparina oppien vähitellen yrityksen toiminta- ja työtavat. Työntekijöiden parissa kyseinen järjestely on havaittu erittäin hyväksi tavaksi sitouttaa uusi työntekijä yritykseen.”

”Johtajien täytyy jatkuvasti kehittää omaa johtajuuttaan sekä omia johtamistaitojaan pysyäkseen työelämän kehityksessä mukana”

Työelämä ja samalla myös johtaminen on tällä hetkellä suuressa murroksessa. Perinteisestä savupiipputeollisuuden ja byrokratia-ajan valvovaa ja holhoavaa johtamista edellyttävistä työmuodoista ollaan nopeasti siirtymässä muihin joustavampiin työmuotoihin ja samalla myös uudenlaiseen johtamiseen. Esimerkiksi etätyön, yksilöiden ja tiimien itseohjautuvuuden ja projektityön lisääntyminen ovat tuoneet tarvetta uuden johtamiskulttuurin ja käytäntöjen omaksumiselle työyhteisöissä. Etäjohtaminen, tai ehkä on parempi puhua hajautetusta johtamisesta, sekä jaettu johtaminen ovat näistä uusista johtamistavoista hyviä esimerkkejä. Johtajien kohdalla tämä kehitys tarkoittaa sitä, että heidän täytyy jatkuvasti kehittää omaa johtajuuttaan sekä omia johtamistaitojaan pysyäkseen kehityksessä mukana.

Esa Lehtinen

 

Jätä kommentti

css.php