Konsultin kesätarinoita johtajuudesta, osa 5: ”Tuuliviiri-johtaja” tuhoaa ryhmänsä työtyytyväisyyden ja tehokkuuden

Jokainen johtaja joutuu tasapainoilemaan kahden johtamiseen tiiviisti liittyvän asian eli vallan ja vastuun kanssa: Hänellä on asemaan liittyvää valtaa, mutta hänellä on myös valtaan liittyvää vastuuta. Johtajan pitää ymmärtää, että nämä kaksi asiaa kulkevat käsi kädessä. Tämä on tärkeää, sillä ilman vallan ja vastuun tasapainoista hallintaa johtajuus voi riistäytyä hänen käsistään. Pitkän urani aikana olen kohdannut monenlaisia johtajia. Johtajat, kuten kaikki muutkin ihmiset, ovat erilaisia persoonia ja yksilöitä, mikä tietenkin tekee jokaisen johtamisvalmennuksen ja -mentoroinnin yksilöidyksi ja kunkin organisaation ja henkilön omiin tarpeisiin räätälöidyiksi projekteiksi. Erilaiset persoonat vaikuttavat eri tavoin johtamisessa ja näkyvät eri tavoin johtajien johtamistavoissa. Johtajan esimerkki vaikuttaa merkittävästi hänen omaan työyhteisöönsä, niin hyvässä kuin pahassa. Olen kesäsarjani aikaisemmissa osissa käsitellyt esimerkkien kautta autoritääristä, osallistavaa, neuvovaa ja valmentavaa johtajaa. Tässä viidennessä osassa esittelen jälleen erään työurani aikana kohtaamani johtajan, kerron hänen toiminnastaan johtajana sekä hänen johtamisensa ja persoonansa vaikutuksista hänen työyhteisössään. Tämänkertaisen tarinani johtaja on ihmisenä erittäin kohtelias, kiltti ja hyvätahtoinen. Lisäksi häntä voidaan pitää oman alansa asiantuntijana isolla ”A”:lla. Kuitenkin johtajana hänellä on ollut paljon vaikeuksia ja hankaluuksia. Itse asiassa, jos suoraan sanon, hänellä on ollut johtajuus täysin hukassa. Hän on kyllä yrittänyt ottaa omaa paikkaansa johtajana, mutta tämä työ ei ole tuottanut paljoakaan menestystä. Kun sanotaan, että johtajuus vaatii jatkuvaa kasvamista ja itsensä kanssa kamppailua, niin esimerkkijohtajallani tuo johtajuudessa kasvaminen vaatisi lähes yliluonnollisia voimia. Tässäkin tarinassa olen ko. henkilön ja organisaation tunnistamisen estämiseksi yleistänyt ja muuttanut joitakin tarinani yksityiskohtia.

”Matti (nimi muutettu) on noin 45-vuotias tohtorin tutkinnon suorittanut asiantuntija. Hän on aikaisemmin työskennellyt haasteellisissa asiantuntijatehtävissä sekä tutkijana yliopistoissa niin Suomessa kuin myös ulkomailla. Viimeiset noin kolmisen vuotta hän on toiminut erään suuren tutkimuslaitoksen tutkimusosastossa esimiehenä. Ihmisenä Matti on erittäin miellyttävä ja ystävällinen, mutta hieman hajamielisen oloinen, hiljainen ja jahkaileva. Matille tieto nimityksestä monikulttuurisesta henkilökunnasta koostuvan tutkimusosaston esimieheksi tuli kolme vuotta sitten suurena yllätyksenä. Hän ei omien sanojensa mukaan haluaisi toimia esimiehenä, mutta hän on nyt jo vuosien ajan epätoivoisesti yrittänyt suoriutua edes jollakin tavoin tehtävästään. Tähän asti tulokset ovat olleet varsin vaatimattomia. Matti on varmaankin loistava asiantuntijana, mutta johtajuus hänellä on hukassa. Hän haluaa kovasti miellyttää muita, mutta oman paikan ottaminen esimiehenä on pelkkää ”tervanjuontia.” Hän itsekin myöntää olevansa huono tekemään päätöksiä. Etenkin isojen, koko ryhmää koskevien päätösten tekemisessä hänellä on suuria vaikeuksia. Kaikkein vaikeimpana asiana johtamisessa hän pitää riitatilanteisiin sekä ihmissuhdeongelmiin puuttumista. Keskustellessani Matin työntekijöitten kanssa, havaitsin hyvin, että Matti ei heidän silmissään ollut ansainnut vielä kolmen vuoden aikana arvostusta ja kunnioitusta esimiehenä..”

”Laisser faire-johtaja ei ole lunastanut omaa johtajuuttaan eikä paikkaansa ryhmässä”

Matin johtajuutta voidaan hyvin kutsua eräänlaiseksi ”laisser faire- eli ”antaa tehdä”-johtajuudeksi”. Tällöin voidaan yleisesti ottaen puhua eräänlaisesta johtamistyhjiöstä ryhmässä ja johtamistyyliä voidaan kuvata puhumalla jopa ”hälläväliäjohtamisesta”. Tässä pitää kuitenkin muistaa, että johtamisvajetta tai johtamattomuutta ryhmässä ei saa sekoittaa ryhmän itseohjautuvuuteen. Ryhmän itseohjautuvuus perustuu ryhmän jäsenten keskinäiseen luottamukseen ja arvostukseen. Lisäksi itseohjautuvat ryhmät eivät ole johtajattomia, vaan niissä johtajuus on jaettu ryhmän jäsenten kesken. Tämän takia on olemassa paljon itseohjautuvia ryhmiä, jotka kaikkien ryhmätoiminnan edellytysten ollessa kunnossa toimivat ja työskentelevät hyvin. ”Laisser faire-johtajuus ei siis todellakaan ole mitään itseohjautuvuutta, sillä se kuvaa ryhmää, jolla on kyllä nimetty johtaja, mutta hän ei ole lunastanut omaa johtajuuttaan eikä paikkaansa ryhmässä. Tällaista johtajaa voidaan yleisesti kuvata joko liian kiltiksi, epävarmaksi tai sitten hieman yksinkertaistaen ”tuuliviiri”- johtajaksi. Hän voi olla esimerkiksi juuri äskettäin johtajan asemaan nimitetty henkilö, joka on epävarma itsestään tai omasta asemastaan johtajana. Toisena vaihtoehtona häntä voidaan kuvailla työorientoituneeksi työmyyräksi, jolla on vaikeuksia tuoda johtajuuttaan esille ja ottaa paikkansa ryhmän johtajana. Tällainen henkilö voi olla loistava asiantuntija työssään, mutta johtajana toimiessaan hän on usein pohjimmiltaan itsestään, osaamisestaan ja asemastaan epävarma ihminen.

”Matin alaisten mielestä hän on erittäin epävarma johtaja, jonka on erittäin vaikea tehdä päätöksiä, etenkin nopeasti ratkaisua vaativissa asioissa. Lisäksi hän ei usein kykene antamaan suoria vastauksia heidän esittämiinsä kysymyksiin ja ehdotuksiin. Matti myöntää itsekin inhoavansa päätösten tekemistä etenkin silloin, jos hän kokee asian olevan ryhmässä vallitsevien mielipiteiden vastainen. Matti kertoi minulle myös siitä, että hänen omassa elämässäänkin hän harkitsee tarkoin ja punnitsee päättämistä vaativia asioita monelta eri kantilta ennen kuin hän ajan kanssa tekee päätöksen, jos silloinkaan. Tästä jatkuvasta jahkailemisesta kuulemma hänen vaimonsa häntä usein moittii. Matti haluaisi johtajana miellyttää kaikkia, mutta hän ymmärtää kyllä itsekin sen olevan mahdotonta. Tämä on yksi syy myös siihen, että hän mieluimmin pyrkii tekemään monet asiat itse kuin delegoi ne muille. Näin monissa asioissa työtä ei tehdä parhaimmalla mahdollisella asiantuntijuudella, vaan laatu kärsii ja aikataulut venyvät. Osaston tuottavuus ja tehokkuus onkin laskenut Matin johtajuuden aikana.”

”Liian kiltti johtaja pyrkii miellyttämään kaikkia ihmisiä kaikissa mahdollisissa asioissa”

Kiltillä ja epävarmalla Laisser faire-johtajalla on vaikeuksia hallita haastaviksi kokemiaan tilanteita. Hän ei yksinkertaisesti osaa johtaa muita ihmisiä. Liian kiltti johtaja pyrkii miellyttämään kaikkia ihmisiä kaikissa mahdollisissa asioissa. Tämä koskee myös hänen alaisiaan, joiden mielipiteitä hänellä on taipumuksena liikaa myötäillä. Päätösten tekeminen aiheuttaa hänelle jatkuvia ongelmia ja stressiä. Varsinkin ns. vaikeita päätöksiä hänen on lähes mahdotonta tehdä. Tämä koskee erityisesti niitä päätöksiä, jotka hän tietää olevan ryhmän enemmistön mielipiteiden vastaisia. Lisäksi kiltti johtaja ei usein kykene antamaan suoria vastauksia häneltä kysyttyihin kysymyksiin. Hän on myös ylisuoriutuja, joka jos ei saa muita tekemään työtehtäviään, tekee ne mieluimmin sitten itse. Tämä taas vaikuttaa negatiivisesti hänen omaan jaksamiseensa.

”Jotta Matin johtamisongelmat eivät olisi liian helppoja ratkaista, niin Matin osastolla työskentelee vanhempi asiantuntija Pirjo (nimi muutettu), joka on ottanut periaatteekseen lähes joka tilanteessa nakertaa pohjaa pois Matin johtajuudelta ja hänen uskottavuudeltaan. Pirjo arvostelee Matin selän takana jatkuvasti hänen tekemiään päätöksiä sekä levittää asiattomia juoruja Matista ja hänen elämästään. Matin mielestä pahinta on se, että Pirjo suoraan halventaa hänen ammattiosaamisensa tasoa ja aliarvioi hänen kykyjään. Tämä tilanne on jo jättänyt selvät merkit Matin itseluottamukseen. Lisäksi Pirjon ja Matin välinen skisma on jakanut osaston kahteen toisiaan kyräilevään ja toisilleen eripuraiseen leiriin. Tämäkin on omalta osaltaan laskenut Matin osaston tehokkuutta ja työviihtyvyyttä.”

”Liian kiltin ja saamattoman johtajan ”johtama” ryhmä on usein varsin arvaamaton toiminnassaan”

Liian kiltin ja saamattoman laisser faire-johtajan ”johtamaa” ryhmää voidaan pitää varsin arvaamattomana toiminnassaan. Ryhmän sisällä voi toimia hyväkin yhteistyö, jos työntekijät kykenevät kunnioittamaan ja arvostamaan toisiaan ja toistensa osaamista, toisaalta siellä voi vallita myös täysi anarkia. Pahimmillaan tilanne on silloin, jos ryhmässä työntekijätasolla on joku vahva persoona, joka ottaa tavakseen kaivaa perustaa pois varsinaisen johtajan jalkojen alta. Tällöin hän saa ryhmän sisälle aikaan kaaoksen, jossa muut ryhmän jäsenet eivät aina tiedä kenen ”pillin” mukaan toimia, tehtäväänsä nimetyn johtajan vai häntä haastavan ryhmän varsinaisen henkisen johtajan. Tämä skitsofreeninen tilanne voi varsin nopeasti johtaa siihen, että koko ryhmän tulos ja tehokkuus laskee pahimmillaan lähes olemattomiin.

”Matti ei ole tyytyväinen itseensä eikä johtajuuteensa. Hän sanoi jopa kiroavansa sitä päivää, kun hän suostui esimiehensä toiveeseen ottaa vastaan osastonjohtajan paikan. Jos hän olisi tiennyt, mikä häntä odottaa, hän ei olisi tähän suostunut. Kysyessäni häneltä, että kuinka hän on jaksanut olla monta vuotta tehtävässä, josta hän ei pidä, vastasi Matti: ”Tämä on ehkä sitä suomalaista typerää sisua eli jos on ottanut tehtävän vastaan, pitää kestää se kuin mies!” Tavallaan tätä Matin asennetta voisi jollakin tavalla arvostaa, mutta kun näki, mitä se on tehnyt Matille ja hänen työyhteisölleen, tunne arvostuksesta loppuu siihen. Tästä tilanteesta en syytä pelkästään Mattia, vaan erityisesti hänen organisaationsa johtoa, jotka ovat henkilövalinnan tehneet. Matti on jopa käynyt muutaman kerran puhumassa johtajapestistään luopumisesta ja siirtymisestä takaisin omimpana kokemaansa eli asiantuntijatehtäviin, mutta tätä ei ole johdon taholta otettu huomioon. Ehkä tässä takana on tietynlainen väärä ylpeys siitä, eli suostumalla Matin pyyntöihin, olisi heidän pitänyt myöntää tehneensä alun perin väärän nimityspäätöksen. Itse otin kyseisen asian esille keskusteluissani organisaation johdon kanssa. Esitin faktoja siitä, että osaston tilanteen korjaamiseksi olisi johtajavaihdos paras vaihtoehto. Hieman yllättäen johto kuunteli perusteluitani asiasta tiiviisti ja suostui esitykseeni yllättävänkin helposti. Kuulleessaan uutisen siirrostaan takaisin asiantuntijatehtäviin, oli Matti asiasta ikionnellinen. Nähdessäni hänet seuraavan kerran, tuli hän luokseni, halasi minua, antoi lahjaksi ison shampanjapullon sekä kiitti ”avustani”. Tästä tuli myös hieno tunne itselleni siitä, että olen saanut jotain konkreettista hyvää aikaan. Nyt johtajavaihdoksesta on kulunut jo noin puoli vuotta. Uusi johtaja on ottanut asiat hyvin haltuunsa ja osaston tilanne on hiljalleen parantumassa.”

”Henkilövalinnat ovat organisaation toiminnan kannalta äärimmäisen tärkeitä päätöksiä”

Henkilövalinnat, erityisesti johtajien kohdalla, ovat organisaatioiden toiminnan kannalta äärimmäisen tärkeitä päätöksiä. Niitä ei saa tehdä pelkällä mutulla, vaan niihin pitää tarkoin paneutua. Muuten edessä voi olla suuriakin ongelmia. Lisäksi johdolla pitää olla kanttia myös mahdollisimman pian korjata ne valintapäätökset, jotka osoittautuvat huonoiksi. Ymmärrän kyllä päätöstenperumisen vaikeudet, sillä, monet johtajat jopa kokevat menettävänsä kasvonsa peruessaan tekemiään päätöksiä. Olen usein kuitenkin työssäni nähnyt, että esimerkiksi kaikista asiantuntijoista ja työntekijöistä ei voi tulla hyviä esimiehiä tai johtajia. He voivat olla hyviä omissa työ- ja asiantuntijatehtävissään, mutta pelkkä asiantuntijuus ei vielä riitä hyvään johtajuuteen. Siihen tarvitaan paljon muutakin. Tietenkin on olemassa myös päinvastaisia kuin Matin esimerkin kaltaisia tarinoita siitä, miten jotkut ovat kyenneet kasvamaan asiantuntijaroolistaan johtajuuteen ja myös menestymään siinä. Tämä tahto kasvaa onkin tärkeää, sillä kuten olen usein toistanut, johtaminen vaatii jatkuvaa kasvamista ja kehittymistä.

Esa Lehtinen

Jätä kommentti

css.php