Konsultin kesätarinoita johtajuudesta, osa 4: Valmentava johtaja panostaa hyvään viestintään

”Johtajuus velvoittaa”, sanotaan. Sanonta on osuva, sillä jokaisen johtajan pitää ottaa vastaan johtajuutensa ja sen haasteet vastuullisesti ja oikealla asenteella, työiloa ja huumoria kuitenkaan unohtamatta. Olen kohdannut urani aikana monenlaisia ja -näköisiä johtajia. Kaikki johtajat, kuten kaikki muutkin ihmiset, ovat erilaisia persoonia ja yksilöitä, mikä tietenkin tekee jokaisen johtamisvalmennuksen ja -mentoroinnin yksilöidyksi ja kunkin organisaation ja henkilön omiin tarpeisiin räätälöidyiksi projekteiksi. Tämä on tärkeää jo siksi, että näiden erilaisten persoonien erot näkyvät ja korostuvat heidän johtamisessaan. Johtajan esimerkki vaikuttaa merkittävästi hänen omaan työyhteisöönsä, niin hyvässä kuin pahassa. Olen kesäsarjani aikaisemmissa osissa käsitellyt autoritääristä, osallistavaa ja neuvovaa johtajaa. Tässä neljännessä osassa esittelen jälleen erään työurani aikana kohtaamani johtajan, tuon esille hänen toimintaansa sekä hänen johtamisensa ja persoonansa vaikutuksia hänen työyhteisössään. Tämänkertaisen tarinani johtaja on ihmisenä hieman ehkä ujo ja vaatimaton, mutta siitä huolimatta määrätietoinen ja vahva persoona. Johtajana hän pyrkii omassa toiminnassaan ja päätöksenteossaan ottamaan muita ihmisiä huomioon. Lisäksi hän haluaa varmistaa, että jokainen hänen työntekijänsä pystyy jatkuvasti kehittämään omaa osaamistaan. Jostain syystä hän ei kuitenkaan pidä itseään hyvänä johtajana, vaan kuvailee itseään ”kehityskelpoiseksi yksilöksi, jolla on vielä pitkä matka edessä johtajuudessa”. Itse asiassa tässä kohdassa hän onkin oikeassa, sillä kukaan ei ole, ainakaan vielä, syntynyt johtajaksi, vaan johtajuuden polun kulkeminen vaatii jatkuvaa kasvamista ja itsensä kanssa kamppailua. Joillakin johtajilla kasvu on helpompaa ja joillakin toisilla taas vaikeampaa. Esimerkkijohtajallani johtajuudessa kasvaminen on hyvässä vauhdissa, vaikka tuo kasvu ei hänelläkään ole aina ollut tasaista ja helppoa. Tässäkin tarinassa olen ko. henkilön ja organisaation tunnistamisen estämiseksi yleistänyt ja muuttanut joitakin tarinani yksityiskohtia.

”Tuuli (nimi muutettu) on hieman alle nelikymppinen yhteiskuntatieteellisen koulutuksen suorittanut nainen. Hän työskentelee suuren julkishallinnon organisaation talousosaston osastopäällikkönä. Tuuli on toiminut esimiestehtävissä hieman alle 10 vuoden ajan, josta ajasta nykyisessä tehtävässään n. 5 vuotta. Hän on ihmisenä hieman ujo, mutta kuitenkin positiivinen persoona. Lisäksi hän on hyvä kuuntelija ja kun häneen on paremmin tutustunut, taitava ja eloisa keskustelija. Esimiehenä Tuuli pitää tärkeänä oman osastonsa yhteishengen vaalimista yhteisen tehtävän hoitamisessa. Esimiestyössään hän korostaa yhteisesti luotujen pelisääntöjen noudattamisen merkitystä sekä jokaisen työntekijän omaa vastuuta oman työnsä ja itsensä kehittämisessä.”

”Valmentava johtaja pitää tiiminsä päämäärän selvästi esillä ja huolehtii tarkasti myös siitä, että kaikki ymmärtävät sen”

Tuulia voidaan pitää hyvänä esimerkkinä valmentavan johtamistyylin omaksuneesta johtajasta. Valmentavalle johtajalle on tyypillistä, että hän pitää tiiminsä päämäärän selvästi esillä ja huolehtii tarkasti myös siitä, että kaikki ymmärtävät sen. Valmentava johtaja määrittää ryhmälleen suunnan ja tavoitteet sekä ”koutsaa” työntekijöitään hyviin suorituksiin. Sinänsä johtajan henkilökohtaiset ominaisuudet eivät merkittävästi ratkaise valmentavan johtajan onnistumista, mutta tärkeintä on, että hän kykenee hyväksymään kaikki työntekijänsä yksilöinä, kohtelemaan heitä kaikkia samanarvoisina sekä huolehtimaan hyvästä työilmapiiristä ja sen ylläpitämisestä. Valmentava johtaja luottaa työntekijöihinsä ja heidän osaamiseensa, motivoi heitä sekä aktivoi ja ohjaa heidät tekemään omat työnsä itsenäisesti ilman työn yksityiskohtiin puuttuvaa valvontaa. Työntekijät suoriutuvat työtehtävistään käyttäen osaamistaan mahdollisimman tehokkaasti ja hyvin.

”Tuuli pitää avoimuutta ja läpinäkyvyyttä tärkeimpinä edellytyksinä luottamuksen luomisessa omaan osastoonsa. Tämä edellyttää johtajalta hyvää ja tervettä itseluottamusta. Tuulilla itsellään itseluottamus onkin, pienestä ujoudesta huolimatta, kohdallaan. Tämän takia hän kykeneekin luottamaan työntekijöittensä osaamiseen sekä heidän kykyynsä suoriutua tehtävien hoitamisessa. Tuulin osaston työntekijät pitävät häntä hyvänä ja johdonmukaisena esimiehenä, joka on omalla johtamisellaan ja esimerkillään kyennyt luomaan osastolleen hyvän ja motivoivan ilmapiirin. Heidän mielestään Tuuli on jämäkkä, mutta samalla myös miellyttävä ja ammattitaitoinen esimies. Erityisen hyvä piirre Tuulissa on heidän mukaansa siinä, että hän on hyvä kuuntelija, joka osaa ottaa keskustelukumppaninsa huomioon työkiireistään huolimatta. Lisäksi Tuuli osaa antaa myös palautetta, sekä myönteistä että rakentavaa, alaisilleen. Hän kykenee myös itse suhteellisen hyvin vastaanottamaan kritiikkiä omasta toiminnastaan työntekijöiltään.”

”Valmentava johtaja ymmärtää, että työn on oltava merkityksellistä ihmiselle, jotta hän voisi motivoitua”

Valmentava johtaja ymmärtää, että huipputuloksiin on mahdollista päästä monella eri tavalla. Hän haluaakin, että kukin työntekijä kykenee löytämään parhaimmat omaan osaamiseen ja kykyihin perustuvat keinot toteuttaa itseään työtehtävissään. Esimiehen tehtävänä on antaa työntekijöilleen riittävää ja reaaliaikaista ohjausta, palautetta ja tukea, joiden avulla nämä keinot löytyvät. Työntekijän suoriutumisessa ja hyvien tulosten aikaansaamisessa on sisäinen motivaatio erityisen tärkeää. Valmentava johtaja ymmärtääkin, että työn on oltava merkityksellistä ihmiselle, jotta hän voi motivoitua sen tekemiseen. Tämän vuoksi hän pyrkii luomaan ryhmäänsä motivoitumista tukevan ilmapiirin, jossa työntekijä kykenee kokemaan suorittamansa työtehtävät sekä tavoitteet merkityksellisiksi. Tämä toteutuu parhaimmillaan silloin, kun työntekijät ovat ”sisäistäneet” työn merkityksen suunnittelemalla itse tarvittavat askeleet tavoitteiden saavuttamiseksi.

”Tuulille tärkeää johtamisessa on se, että johtaja ei saa, eikä voi, pitää liian tiukkaan kaikkia lankoja käsissään omassa organisaatiossaan. Työntekoa ei hänen mielestään saa liikaa kontrolloida, ohjeistaa ja valvoa. Jos näin tehtäisiin, lopettaisi se Tuulin mielestä nopeasti kaiken aloitteellisuuden ja innovatiivisuuden työntekijöistä. Tuuli korostaakin jatkuvasti oma-aloitteisuuden ja ideoinnin merkitystä työntekijöilleen. Tuuli itse pyrkii toteuttamaan tätä omassa työssään mm. siten, että hän pyrkii kuuntelemaan tarkoin työntekijöittensä ehdotuksia työn ja toiminnan kehittämiseksi. Hyvät ehdotukset pyritään aina viemään eteenpäin käytäntöihin. Tämä Tuulin antama esimerkki onkin luonut hänen osastolleen innostavan ja inspiroivan ilmapiirin. Varsinkaan julkishallinnon piirissä tällainen ilmapiiri ei ole vielä aivan jokapäiväinen ilmiö.”

”Esimiehen tehtävänä on valmentaa työntekijöitä saavuttamaan parempia tuloksia sekä ohjaamaan heitä urakehityksessä”

Valmentava johtaja ymmärtää, että jokainen työntekijä on oman työnsä ammattilainen. Liian tiukat ja yksityiskohtaiset määräykset, käskyt ja ohjeistukset ovat ammattilaisille enemmänkin merkki siitä, että heihin ja heidän osaamiseensa ei luoteta. Tällöin seurauksena usein onkin työnteon tehottomuus ja alisuoriutuminen. Valmentavan johtamisen perusajatuksena voidaankin pitää sitä, että jokainen työntekijä ottaa itse vastuun suoriutumisestaan ja omasta osaamisestaan. Esimiehen tehtävänä on taas valmentaa työntekijöitä saavuttamaan parempia tuloksia sekä ohjaamaan heitä urakehityksessä. Käytännön ”koutsaamisen” periaatetta voidaankin lyhyesti kuvata sanomalla, että esimies ei aina anna suoraan vastauksia työntekijöiden kysymyksiin ja ongelmiin, vaan hän pyrkii älykkäiden kysymysten kautta auttamaan työntekijää itse ”löytämään” vastauksia kysymyksiin ja ratkaisuja ongelmiin. Näin tapahtuu sitä tärkeää oivaltamista ja oppimista.

”Tuulin mielestä luottamuksen syntyminen työyhteisössä edellyttää kaikilta työyhteisön jäseniltä sitoutumista avoimuuteen. Avoimuus ei taas voi onnistua ilman hyvää ja selkeää viestintää. Tuulille hyvä viestintä merkitsee sitä, että tieto kulkee mahdollisimman nopeasti ja ilman turhia välikäsiä viestin lähettäjältä sen vastaanottajalle. Lisäksi hänen mielestään on tärkeää, että viestin lähettäjä ja vastaanottaja ymmärtävät viestin sisällön täysin samalla tavalla. Tuulin tavoitteena on jatkuvasti kehittää omia viestintä- ja vuorovaikutustaitojaan. Tällä tavoin hän pyrkii aktiivisesti toimimaan hyvänä esimerkkinä muille työyhteisönsä jäsenille. Viestintään panostaminen näkyy käytännössä Tuulin osastolla monin tavoin. Yhtenä hyvänä esimerkkinä voi tästä mainita kerran viikossa järjestettävät osastopalaverit. Niiden esityslistat on hyvin suunniteltu, asiat selvästi etukäteen valmisteltu, päätöksenteko ripeää ja tehokasta sekä, mikä on tärkeää, myös päätösten toimeenpanoa seurataan tarkasti. Lisäksi vaikka osasto on työntekijämäärältään varsin suuri, palavereissa käytävä keskustelu on vilkasta ja kannustavaa. Tuulin esimerkki näkyy hyvin hänen työyhteisössään.”

”Valmentava johtaja innostaa alaisensa, ja myös itsensä, avoimeen ja myös kriittiseen palautekulttuuriin”

Kuten edellä tuli jo esille, valmentavan johtamisen tärkeänä työkaluna on taitava ja hyvin suunniteltu viestintä, kuten tehokkaat ja tulokselliset palaverit, hyvät ja selkeät ohjeet sekä suora ja avoin kommunikaatio. Valmentava johtaja innostaa alaisensa, ja myös itsensä, avoimeen ja myös kriittiseen palautekulttuuriin sekä palautteiden antamisessa että myös niiden vastaanottamisessa. Omassa palautteenannossaan hän korostaa erityisesti ryhmän saavutuksia tuloksen aikaansaamisessa. Hänen asemansa ryhmässä voidaan pitää vahvana, sillä se perustuu paitsi hänen hierarkkiseen asemaansa, niin myös ryhmän jäsenten hyväksyntään.

”Tuuli on omassa organisaatiossaan varsinainen valmentavan johtamisen pioneeri, sillä hänen suuressa, hierarkkisessa ja vahvasti 1900-luvun perinteisiin nojaavassa julkishallinnon organisaatiossa puhaltavat vielä laajalti pysähtyneisyyden ajan tuulet. Tuuli hieman naurahtaen kertoikin, että hänellä on joskus samanlainen tunne kuin Miguel de Cervantesin kirjan surullisen hahmon ritarilla Don Quijotella hänen lyödessään päätään seinään taistelleessaan tuulimyllyjä vastaan. Tuuli kertoi, että hän joskus kokee olevansa johtajana erittäin yksin. Eniten hän kokee tarvitsevansa lisää tukea johtajuuteensa omilta esimiehiltään, mutta sitä hän ei mielestään ole tarpeeksi vielä saanut. Hänestä tuntuu jopa siltä, että ihminen usein tuntuu hänen organisaatiossaan unohtuvan pykälien, ohjeiden ja määräysten alle. Tämä tietenkään ei voi olla vaikuttamatta hänen jaksamiseensa. Täytyy vain toivoa, että hän löytäisi omasta organisaatiostaan enemmän sukulaissieluja, jotka kykenisivät yhdessä viemään tätä hyvän johtamisen ilosanomaa eteenpäin. ”

”Hyvä johtajuus voi kukkia myös jäykissä ja vanhakantaisissa organisaatioissa”

Tuuli on hyvä esimerkki siitä, että hyvä johtajuus voi kukkia myös jäykissä, byrokraattisissa ja vanhakantaisissa organisaatioissa. Tämä hieman skitsofreeninen tilanne vaatii usein johtajalta suurta rohkeutta olla ”se erilainen” ja uskoa lujasti siihen, että hän kykenee uudistumaan itse ja samalla myös uudistamaan omaa organisaatiotaan. Tärkeää on kuitenkin muistaa, että näitä kukkia myös pitää hoitaa, muuten he kuihtuvat ja maa muuttuu harmaaksi autiomaaksi. Kaikki johtajat tarvitsevat tukea omaan johtajuuteensa niin omilta esimiehiltään kuin myös kollegoiltaan ja alaisiltaan. Muuten uudistumista ja kehittymistä on turha kenenkään odottaa.

Esa Lehtinen

 

Jätä kommentti

css.php