Näin tunnistat esimiehesi vuorovaikutustyylin

Johtamisessa johtajan vuorovaikutus- ja kommunikointitaidoilla on erittäin suuri merkitys. Tässä en pelkästään tarkoita, että johtajan pitää hallita puhuminen, vaan hänen on hallittava kaikki muutkin vuorovaikutukseen kuuluvat asiat. Tämän takia onkin hyvä, että ennen kuin puhumme vuorovaikutuksesta johtamisessa, hieman määritellä, mitä vuorovaikutus ja kommunikaatio käsitteinä oikein tarkoittavat. Vuorovaikutusta voidaan pitää sosiaalisena tapahtumana, jonka tarkoituksena on ajatusten, tunteiden, kokemusten ja elämysten vaihto. Vuorovaikutusta ylläpidetään kommunikaation avulla, jota taas voidaan pitää vuorovaikutuksen ytimenä. Kommunikaatioon tarvitaan neljä osatekijää: 1. kaksi osapuolta, joilla on tahto ilmaista jotain, 2. toisen osapuolen aloitteesta liikkeelle lähtevä sekä osapuolten välillä tapahtuva dialogi, vuorottelu, 3. mielikuvat, joita osapuolet jakavat keskenään sekä 4. viesti, jonka lähettämiseen ja tulkintaan tarvitaan yhteinen kieli. Tässä yhteydessä on tärkeää muistaa, että vuorovaikutuksessa viestintä perustuu paitsi sanallisiin viesteihin (mitä sanotaan) niin erityisesti sanattomiin viesteihin (miten sanotaan). Sanattoman viestinnän osuus viestien tulkinnassa voi olla jopa 90 prosenttia. Tämän vuoksi vuorovaikutuksen onnistumisessa onkin tärkeää se, että sekä sanallinen että sanaton viestintä ovat yhteneviä ja tukevat toisiaan. Etenkin johtamisessa tällä asialla on suuri merkitys.

”Johtajan on omassa kommunikoinnissaan huolehdittava siitä, että väärinymmärrykset ja väärät odotukset olisivat minimissään”

Johtamisessa käytännön päämääränä on saada sovittu työ tehdyksi mahdollisimman hyvin. Jotta johtaja saisi tämän päämäärän toteutumaan, on hänen varmistettava, että jokainen työntekijä ymmärtää mahdollisimman tarkkaan, mitä häneltä odotetaan. Tämä on helposti sanottu, mutta usein käytäntö todistaa toista. Johtajan on omassa kommunikoinnissaan huolehdittava siitä, että väärinymmärrykset ja väärät odotukset olisivat minimissään ja jokaisella työntekijällä olisi tehtävien päämäärät ja tavoitteet mahdollisimman selkeästi tiedossa. Näissä vuorovaikutustilanteissa hyvänä apuvälineenä johtaja voi käyttää mm. seuraavaa selkeää viiden vaiheen ”Vuorovaikutuksen ohjesääntöä”:

Avaa: Varmista, että keskustelulla on selkeä päämäärä ja että jokainen osallistuja ymmärtää sen tarkoituksen.

Selkeytä: Rakenna selkeä ja täydellinen kuva tilanteesta. Tässä voit käyttää apuna joko faktoja ja kaavioita tai ongelmien ja haasteiden esilletuomista.

Kehitä: Ideoiden kehittämisvaiheessa ota muut mukaan osallistumaan prosessiin ja kysy heiltä hyviä kysymyksiä, vaikka sinulla itselläsi olisikin jo mielessäsi ratkaisuja. Näin saat muut sitoutumaan asiaan ja sitä paitsi ehkä keskustelussa tulee esiin uusia ja omia ajatuksiasi parempia ja käyttökelpoisempia ideoita, joita voidaan viedä eteenpäin.

Hyväksy: Tässä vaiheessa on tärkeää, että johtaja ja muut osallistujat hyväksyvät yhdessä ne ideat, joita voidaan sitten yhteisesti suunnitella ja toteuttaa käytäntöihin. Tällä tavoin varmistat kaikkien osallistujien sitoutuminen asian eteenpäin viemiseen.

Sulje: Varmista, että kaikki osallistujat ovat ymmärtäneet asiat, mitä on yhdessä sovittu. Näin asia etenee oikealla tavalla toteutukseen.

”Mitä paremmin johtaja ymmärtää omaa vuorovaikutustyyliänsä, sitä helpompi hänen on kehittää vuorovaikutustilanteissa”

Amerikkalainen tutkimusyritys Development Dimensions International (DDI) on tutkinut kymmenien tuhansien johtajien ja esimiesten toimintaa tavallisissa johtajienpäivittäin kohtaamissa vuorovaikutustilanteissa. Tutkimuksissa tehtyjen arviontien perusteella DDI:ssä on tunnistettu kahdeksan erilaista johtajien käyttämää vuorovaikutustyyliä. Nämä tyylit ovat sidoksissa erilaisiin johtamistilanteisiin, mutta kullakin johtajalla on yleensä yhdestä kolmeen tyyliä, joita he toistuvasti käyttävät toiminnassaan. Lisäksi on hyvä muistaa, että mitään kahdeksasta tyylistä ei voi määritellä asteikolla hyvä – huono, sillä kussakin vuorovaikutustyylissä on sekä myönteisiä että negatiivisia puolia. Tärkein asia tässä johtamistyylijaottelussa on se, että mitä paremmin johtaja ymmärtää omaa vuorovaikutustyyliänsä, sitä helpompi hänen on kehittää vuorovaikutustilanteissa vahvuuksiaan ja hallita heikkouksiaan.

1. Ongelmanratkaisija. Ongelmanratkaisijalla on tarve ratkaista ongelmia jopa toisen osapuolen puolesta. Hän joko keskustelussa suoraan esittää ratkaisunsa ongelmaan tai sitten hän pyrkii selventämään tilannetta, jotta hän kykenisi tunnistamaan ratkaisun. Jotta hän ei liian nopeasti murskaisi muiden ideoita ja ajatuksia, hänen pitäisi edellä esittämässäni ”Vuorovaikutuksen ohjesäännössä” keskittyä vaiheisiin Selkeytä ja Kehitä. Tällöin hän kykenee kuuntelemaan ja ymmärtämään myös muiden ihmisten näkemyksiä ja ideoita. Hänen on kyettävä sisällyttämään muiden näkemyksiä omaan tilannearviointiinsa sekä ideoiden kehittämiseen. Ongelmanratkaisijan on tärkeää osallistaa muut ihmiset ja tarjota heille tukeaan siirtämättä kuitenkaan pois heidän omaa vastuutaan.

2. ”Hiillostaja”. Hiillostajan tapana on kysyä paljon kysymyksiä, jotka ovat usein suljettuja tai tiukasti edellisiin kysymyksiin liittyviä jatkokysymyksiä. Tyypillisesti hän keskittyy enemmänkin tosiasioiden nostamiseen tilanteesta ja vähemmän tunteisiin. Keskustelun toinen osapuoli voi kokea pahimmassa tapauksessa joutuneensa ”kolmannen asteen kuulusteluun” ja voi olla tämän vuoksi haluton kertomaan omia mielipiteitään ja ideoitaan. Tämän vuoksi ”hiillostaja-johtajan” tuleekin enemmän huomioida keskustelussa muiden osallistujien henkilökohtaisia tarpeita ja tuntemuksia ylläpitämällä osallistujien itsetuntoa, jakamalla ajatuksia sekä rakentamalla ja painottamalla luottamuksellista ilmapiiriä. Kysymystekniikassaan ”hiillostajan” on enemmän keskityttävä avoimiin kysymyksiin, jotka edistävät osallistumista. Lisäksi hänen on pyrittävä hakemaan palautetta omille ideoilleen.

3. Suhteiden rakentaja. Suhteiden rakentaja keskittyy enemmän ihmissuhteisiin ja vähemmän keskustelun tuloksiin. Hän on hyvin herkkä muiden ihmisten tunteille, mikä ei aina käy yhteen keskustelun käytännön tarpeiden kanssa. Lisäksi hän ei välttämättä tartu vaikeisiin aiheisiin peläten niiden aiheuttavan ongelmia ihmissuhteissa. Usein hän myös sekoittaa empatian ja sympatian toisiinsa. Keskustelun tuloksena onkin usein se, että ihmiset lähtevät pois keskustelusta hyvillä mielillä, mutta keskustelun todelliset saavutukset ovat vähäisiä. Jotta keskustelussa saataisiin aikaan käytännöllisiä ratkaisuja, suhteiden rakentajan tulisi keskittyä ”Vuorovaikutuksen ohjesäännössä” erityisesti vaiheisiin Avaa ja Hyväksy. Avaa-vaiheessa hänen pitää selkeästi painottaa keskustelun tärkeyttä ja päämäärää sekä Hyväksy-vaiheessa varmistaa, että toimenpiteet ovat selkeät ja kaikki ovat ne ymmärtäneet.

4. ”Suorasuu”. Suorasuun mielestä jokainen keskusteluun osallistuja haluaa, että asioista keskustellaan suoraan ja oikeilla nimillä. Hänelle ei ole tärkeää ihmisten henkilökohtaiset tunteet ja tarpeet. Tämän vuoksi hän nopeasti hylkää kaikki tunnepitoiset vastaukset ja viittaukset. Hänen mielestään paras lähestymistapa on puhua asioista avoimesti ja ”raa’an” totuudenmukaisesti. Hänen pitää periaatteenaan sitä, että paras keino saada asiat edistymään, on esittää asiat faktoina ja selkeinä käytännön perusteluina. Suorasuujohtajan on kuitenkin ymmärrettävä, että kaikki ihmiset eivät välttämättä hyväksy liian suoraa lähestymistapaa. Tämän takia hänen on opittava ottamaan huomioon myös muiden ihmisten tunteita. Hänen on hyvä muistaa, että monet sensitiiviset asiat on hyvä ottaa esille ensin kahdenvälisissä ja luottamusta rakentavissa keskusteluissa ennen kuin ne tuodaan avoimeen ryhmäkeskusteluun.

5. Epäilijä. Skeptikolle on luonteenomaista kyseenalaistaa keskustelun toisen osapuolen tarkoitusperiä. Hänellä on tapana suosia ongelmanratkaisuissa tuttuja ja turvallisia vaihtoehtoja eikä hän mielellään hyväksy uusia, luovia tai vaihtoehtoisia lähestymistapoja. Epäilijän sanavarastossa ”miksi”-kysymykset ovat yliedustettuja. Keskustelutilanteissa häntä pidetään usein haastavana, ylipessimistisenä sekä uusien ideoiden torppaajana. Epäilijän pitäisi välillä pysähtyä ja antaa toisen osapuolen rauhassa kertoa ajatuksensa. Lisätietoa hän voi kysyä avoimilla kysymyksillä, jotka vievät asiaa eteenpäin. Tärkeintä hänelle on oppia kuuntelemaan avoimesti muiden ihmisten mielipiteitä ja ideoita, vaikka ne poikkeisivatkin paljon hänen omistaan ajatuksistaan.

6. Motivoija. Motivoija korostaa positiivisuutta ja mahdollisuuksia, toisinaan jopa hieman liikaakin. Vaikka ehkä keskustelun muut osallistujat tuntevatkin itsensä motivoituneiksi ja sitoutuneiksi, he usein lähtevät keskusteluista ilman selvää toimintastrategiaa sekä tietoa seuraavista vaiheista. Lisäksi keskustelun aikana erilaisia näkökulmia ja ideoita ei välttämättä ole avoimesti kyseenalaistettu tai haastettu. Lisäksi keskustelun myönteinen ilmapiiri voi peittää taito- ja luottamusvajeita. Motivoijan tulee erityisesti keskittyä keskustelutilanteissa ”Vuorovaikutuksen ohjesäännön” vaiheisiin Selkeytä ja Hyväksy. Selkeytä-vaihe houkuttelee esiin kaikki asian sekä negatiiviset että positiiviset näkökulmat ja Hyväksy-vaihe varmistaa taas asian seuraavien vaiheiden selkeyden ja vastuullisuuden. Lisäksi tällöin on mahdollista sitouttaa kaikki asian osapuolet, tarjota tarvittaessa tukea sekä tarkistaa asian kokonaisvaltainen ymmärtäminen.

7. Puolueeton. Puolueeton pyrkii välttämään emotionaalisen sitoutumisen keskusteluihin. Koska hän pysyy neutraalina, voi hän vaikuttaa muiden mielestä hajamieliseltä tai jopa poissaolevalta. Lisäksi häntä on erittäin vaikeaa muiden lukea. Tämän seurauksena muut keskustelun osanottajat voivat tulkita väärin hänen aikomuksiaan ja tekemisiään tai jopa tulla siihen johtopäätökseen, että hän ei välitä koko keskusteltavasta asiasta. Tämän vuoksi puolueettomuuteen pyrkivän johtajan pitää pyrkiä myötäelämään muiden kokemuksia ja tuntemuksia. Lisäksi hänen pitää osoittaa puheenvuoroissaan arvostavansa toisten osallistujien näkemyksiä ja ideoita. Samalla hänen on pyrittävä saamaan muut ymmärtämään hänen omat näkemyksensä käsiteltävään asiaan. Lopuksi hänen on Hyväksy-vaiheessa yhteistyössä muiden kanssa kehitettävä ratkaisuja sekä tarkistettava yhteisymmärrys sovituissa toimenpiteissä.

8. Myötäilijä. Myötäilijä usein heittää pallon keskustelun muille osallistujille Hän jopa toisinaan antaa jonkun muun johtaa keskustelua. Vaikka hän voi vaikuttaa miellyttävältä ja avoimelta muiden näkemyksille ja ideoille, puuttuu häneltä usein itseluottamus. Tämä voi estää häntä tuomasta esille omia ajatuksiaan. Myötäilijän tapana on siirtyä myötäilemään muiden mielipiteitä. Näin hän menettää tilaisuuden ilmaista omia mielipiteitään. Lisäksi myötäilijä välttää vaikeiden asioiden käsittelyä sekä voi jopa olla päättämättä monissa tärkeissä asioissa. Myötäilijältä edellytetään itsensä kehittämistä sekä hänen pitää kiinnittää huomiota itsensä johtamiseen. Muita jatkuvasti myötäilevä ja päättämätön johtaja ei hyödytä ketään.

”Hyvät johtajat tuntevat hyvin itsensä vahvuuksineen ja heikkouksineen”

Hyvät johtajat tuntevat hyvin itsensä vahvuuksineen ja heikkouksineen. He pyrkivät maksimoimaan vahvuutensa ja kompensoimaan heikkouksiaan. On hyvä muistaa, että missä tahansa em. listan kategorioissa löydätkin itsesi johtajana tai löydät oman esimiehesi, ei se tarkoita sitä, että tilanne jatkuu näin myös tulevaisuudessa. Ihminen kehittyy kuitenkin jatkuvasti. Mitä paremmin johtaja tuntee ja ymmärtää itseään, sitä tehokkaammin hän pyrkii kehittämään itseänsä ihmisenä ja johtajana. Näin hänen vuorovaikutustaitonsa kehittyvät jatkuvasti ja hänen hallitsevat vuorovaikutustyylinsäkin voivat muuttua.

Esa Lehtinen

 

 

 

Jätä kommentti

css.php