Johtaja – onko pelolla johtaminen aseesi?

Pelolla johtaminen on juuri niitä “johtamisfilosofioita”, joiden soisi mahdollisimman pian vaipuvan johtamismallien kaatopaikalle sinne syvimpään loukkoon, mutta lähiaikoina asia on kuitenkin taas noussut julkisuuteen meillä Suomessa erityisesti Nokiasta kirjoitetun paljastuskirjan sekä Tuomo Meretniemen, Jaana Tuomilan ja Maarika Mauryn kirjoittaman mainion ”Pelolla johtaminen on perseestä” –kirjan ansiosta. Itsekin olen pelolla johtamiseen törmännyt toistuvasti omassa työssäni konsulttina, mutta kieltämättä em. kirjan esille tuoma fakta asian yleisyydestä suomalaisissa organisaatioissa oli itsellenikin hienoinen yllätys. Tietysti tässä yhteydessä on hyvä muistaa, että pelolla johtaminen ei tietenkään ole mikään suomalainen ilmiö, vaan sitä on ”harrastettu” ja ”harrastetaan” vieläkin johtamiskäytäntönä lukuisissa organisaatioissa eri puolella maailmaa. Tunnettuja pelolla johtamisen ”asiantuntijoita” ovat olleet mm. seuraavat tunnetut johtajat: Applen Steve Jobs, Microsoftin Steve Ballmer, General Electricin Jack Welch ja Morgan Stanleyn James Gorman.

”Pelolla johtamisen määrittely voi olla vaikeaa”

Millaista siis on pelolla johtaminen? Täytyy heti sanoa, että ei ole olemassa mitään yksittäistä määrittelyä pelolla johtamiselle, vaan tuon otsikon alla löytyy monia erityyppisiä johtamiskäytäntöjä, jotka aiheuttavat pelkoa johdettavissa. ”Pelolla johtaminen on perseestä” –kirjan kirjoittajat tuovat esille monia erilaisia pelolla johtamisen johtajatyyppejä, joista tyypillisimpiä ovat Huutava johtaja, Mykkä johtaja, Yli-innokas johtaja, Etusormijohtaja sekä Parvekejohtaja. Muita pelkoa aiheuttavia johtajatyyppejä ovat mm. Piikikäs johtaja, Veritulppajohtaja, Sähköpostijohtaja sekä Tuuliviirijohtaja. Tässä yhteydessä voinkin kertoa mainion esimerkin eräästä urani aikana kohtaamastani klassisesta Huutavan johtajan ja Veritulppajohtajan kombinaatiojohtajasta:

”Pekka (nimi muutettu) oli keskisuuren metallialan yrityksen toimitusjohtaja. Hänelle yrityksen tulos oli ainoa johtotähti yrityksen toiminnassa ja toiminnalle asetetut tulostavoitteet oli aina saavutettava, mieluimmin ylitettävä, oli tilanne mikä hyvänsä. Pekalle henkilöstö oli pelkästään vallankäytön ja tuloksen saavuttamisen väline. Jos asiat eivät menneet Pekan mielen mukaan, sen saivat kaikki hänen alaisensa kuulla, etenkin hänen suorat alaisensa eli väliportaan esimiehet. Pekka viljeli puheissaan runsaasti ”tulos tai ulos” -slogania, raivosi alaistensa nähden ja huonoina päivinä unohti täysin kaikki kohteliaisuussäännöt. Hän selvästi oikein nautti alaistensa, erityisesti keskitason johtajien, kiusaamisesta ja härnäämisestä. Tämän vuoksi Pekan alaiset suorastaan pelkäsivät hänen raivokohtauksiaan ja vaihtuvuus varsinkin esimiesten keskuudessa oli suurta. Yrityksen omistajat kuitenkin arvostivat Pekan työpanosta, sillä he pitivät häntä jämäkkänä ja vaativana johtajana, joka teki hyvää tulosta.”

”Pelolla johtamiseen voi olla hankalaa puuttua”

Yleisesti ottaen Suomessa pelolla johtaminen ei yllä olevasta esimerkistä huolimatta ole tyypillisesti äänen korottamista ja huutamista. Tosin tässä yhteydessä on todettava, että meidän suomalaisten tottumattomuus tunteiden näyttämiseen ja kovaan äänenkäyttöön tuo hyvin esille sen, että kuinka herkästi me reagoimme siihen. Suomalainen pelolla johtaminen ei liity niinkään sanoihin ja äänen volyymiin, vaan enemmänkin ihmisen heijastamaan kehon kieleen ja siitä tehtäviin tulkintoihin, kuten esimerkiksi kulmien kurtistamiseen, pilkalliseen äänensävyyn, silmien muljauttamiseen tai huokaisuihin. Tämän takia suomalainen pelolla johtaminen on hiljaisempaa ja passiivisempaa kuin monissa temperamenttisemmissa kulttuureissa. Tämä onkin yksi syy siihen, että pelolla johtamiseen meillä on usein hankalaa puuttua. Kuitenkin hiljaisuus ja passiivisuus johtamiskäytäntönä korostaa hyvin pelolla johtamisen moninaisuutta tuomalla esille sen, että johtajan vetäytyminen ja puhumattomuus voi aiheuttaa heidän johdettavissaan yhtä paljon pelkoa kuin mitä suora huutaminenkin aiheuttaa. Lisäksi täytyy muistaa, että rajanveto siitä, mikä todella on pelolla johtamista ja mikä taas ei, voi joskus olla hankalaa. Esimerkiksi jämäkkää johtamista ei voi missään mielessä pitää pelolla johtamisena, vaikka ehkä jotkut herkimmät ihmiset voivatkin kokea sen sellaisena.

”Pelolla johtaminen on johtajalta pitkän päälle huonosti valittu strategia ja toimintamalli”

Tässä voin suoraan sanoa, että pelolla johtaminen on johtajalta pitkän päälle huonosti valittu strategia ja toimintamalli. Tähän yhteyteen voin hyvin tuoda esille elokuvamaailmasta sitaatin, missä Tähtiensota-elokuvien viisas jedi-ritari ja johtamisasiantuntija Yoda määritteli pelon syväluotaavasti: ”Pelko on polku pimeälle puolelle. Pelko johtaa kiukkuun, kiukku johtaa vihaan ja viha johtaa kärsimykseen“. Yodan määritelmää voidaan pitää paljon järkevämpänä näkökulmana pelkoon kuin mitä aikoinaan 1500-luvulla elänyt filosofi ja valtiomies Niccolo Machiavelli kirjoitti ”Ruhtinas”-kirjassaan ohjeeksi johtajille: ”Johtajan on parempi olla pelätty kuin rakastettu, jos hän ei voi olla molempia“. Machiavellin opit ovat kuitenkin olleet liiankin monella johtajalla hyvässä käytössä kautta johtamishistorian. Ehkä yksi syy tähän on se, että pelolla johtaminen voidaan saavuttaa lyhytaikaisia, tosin jälkeenpäin tarkasteltuna, varsin näennäisiä tuloksia. Kuitenkin tosiasia on se, että se ei kanna pitkälle ja anna kestäviä tuloksia. Pelko jo sanana on myös mielenkiintoinen asia työyhteisöissä, että sitä kuulee käytettävän erittäin harvoin, vaikka sitä käytännössä niissä esiintyykin. Yleensä silloin kun ihmiset valittavat työyhteisöstään tai esimiehistään, he eivät käytä sanaa ”pelko”, vaikka se usein onkin perimmäinen syy heidän epämukavaan oloonsa. Työntekijät voivat esimerkiksi sanoa: ”En kerro ideoistani esimiehille, koska he kuitenkin pitävät ajatuksiani tyhminä” tai ”En halua ottaa vastaan lisätehtäviä tai projekteja, koska ne kuitenkin menevät pieleen”. Johtaja pelätessään puolestaan voi ajatella esimerkiksi: ”En halua delegoida tätä asiaa alaisilleni, koska he kuitenkin mokaavat sen” tai ”En hyväksy työn tekemistä kotona, koska kuitenkin työntekijät eivät tee työtään, vaan laiskottelevat”. Näiden kaikkien ajatusten pohjalla on kuitenkin pelko, joka ilmenee ihmisten keskinäisenä epäluottamuksena.

”Pelolla johtaminen tuottaa monia ongelmia organisaation toiminnassa ja tehokkuudessa”

Pelolla johtaminen tuottaa monia ongelmia organisaation toiminnassa ja tehokkuudessa. Voidaankin sanoa, että mikään ei romahduta organisaatiokulttuuria nopeammin kuin pelko. Riippumatta siitä pelkäävätkö työntekijät kostoa, rangaistusta vai nöyryytystä, johtaa pelko nopeasti tyytymättömyyteen ja alhaisempaan tuottavuuteen. Pelon vaikutuksia voidaan havaita monenlaisia. Ensinnäkin, jos työntekijät pelkäävät johtajaansa, he eivät voi kunnioittaa häntä. Alitajuisesti tai intuitiivisesti monet johtajat yhä uskovat edellä kerrottua Machiavellin lausetta ja käyttävät aktiivisesti pelkoa ja manipulaatiota johtamisstrategianaan kuvitellen saavansa siten työt hoidettua tehokkaasti. Työntekijät reagoivat kuitenkin pelolla johtamiseen joko passivoitumalla, sairastumalla tai pyrkimällä lähtemään mahdollisimman pian pois hakemalla muualta uusia työmahdollisuuksia. Näissä tapauksissa he eivät todellakaan kunnioita ja arvosta omia esimiehiään.

Toiseksi, pelko nostaa voimakkaan muutosvastarinnan organisaatiossa ja voi jopa estää hallitun muutoksen ja toiminnan kehittämisen onnistumisen. Muutosvastarinta ilmenee esimerkiksi voimattomuuden tunteina, kasvavina epävarmuuden tunteina sekä hallitsemattoman stressin lisääntymisenä. Organisaatioiden johdolla on strateginen velvollisuus ohjata muutosprosessia eikä pelkästään toimia markkinoiden ohjattavissa. Mitä enemmän johto kykenee pitämään organisaation kohtaloa omissa käsissään eli toimia proaktiivisesti, sitä vähemmän sillä on syytä pelätä muutoksia. Erittäin tärkeää tässä on kuitenkin saada koko henkilöstö mukaan tähän muutokseen ja kehitykseen.

Kolmanneksi, pelko voi tappaa luovuuden ja innovatiivisuuden. Työntekijät, joita johdetaan ruoskalla, eivät muutu luovemmiksi, vaikka heidän esimiehensä vaatisivat sitä kuinka paljon tahansa. Tämä johtaa vain siihen, että uusien asioiden oppiminen ja kokeileminen sekä innovointi ja riskienottokyky heikkenevät. Pahimmassa tapauksessa koko organisaation toiminta ja sen kehittäminen voi halvaantua.

Neljänneksi, pelolla johtaminen tekee työntekijöistä myötäilijöitä, ”käveleviä zombeja”. Kaikki me olemme epätäydellisiä ihmisiä ja tarvitsemme jatkuvaa reaaliaikaista palautetta kehittyäksemme. Pelolla johtamisen ilmapiirissä tätä palautetta ei anneta, varsinkaan sitä myönteistä. Palauteköyhässä työympäristössä ihmiset passivoituvat ja ovat liian lamaantuneita, välinpitämättömiä ja peloissaan kertoakseen omat todelliset mielipiteensä. Heidän on paljon helpompaa olla hiljaa tai myötäillä esimiehiään. Tällä vaikenemisella voi pahimmissa tapauksissa olla massiivisia haittavaikutuksia ihmisten ja koko organisaation kehitykselle. Ulospäin ilmapiiri voi näyttää tyyneltä, mutta sisällä poreilee ja kiehuu jatkuvasti. Nämä patoutumat etsivät tulivuoren tavoin purkautumiskanavia. Usein esimerkiksi firman pikkujoulut voivat toimia tällaisena purkautumiskanavana aiheuttaen pahaa verta koko työyhteisöön.

Viidenneksi, pelon ilmapiirissä työskentelevät ihmiset pyrkivät rakentamaan ympärilleen kuoren antaakseen itsestään totuutta paremman ja osaavamman kuvan esimiehilleen. Tämä on sikäli luonnollista, että pelolla johtaminen luo työyhteisöön ilmapiirin, jossa jokaisen selviytyäkseen pitää melkein epätoivoisesti tuoda esille pelkästään parempia puolia itsestään, jotta voisivat säilyttää asemansa.

Kuudenneksi, kukaan työntekijä ei halua työskennellä pelolla johtavan esimiehen alaisuudessa. Ne, jotka siihen asemaan ovat joutuneet, tekevät työnsä pakolla ja senkin pahimmissa tapauksissa välinpitämättömästi. Työmoraali on kehno, mikä taas johtaa jatkuvaan vaihtuvuuskierteeseen eli siihen, että he, jotka kykenevät, pyrkivät vaihtamaan joko työpaikkaansa tai suuremmassa organisaatiossa ainakin osastoa tai yksikköä.

Seitsemänneksi, pelolla johtaminen heikentää organisaation imagoa ja mainetta. Huhut ja tarinat liikkuvat nopeasti ja leviävät organisaation sidosryhmiin, myös asiakkaille. Pahimmillaan tilanne voi johtaa esimerkiksi siihen, että asiakkaat alkavat karttaa organisaation tuotteita tai palveluita, kyvykkäät työnhakijat eivät hakeudu organisaatioon töihin ja omistajat eivät saa sijoituksilleen riittävää vastinetta. Maineen ja imagon korjaaminen on hidasta ja sen onnistumisesta ei ole mitään takeita.

”Pelolla johtamisesta on mahdollista päästä myös eroon”

Pelolla johtamisen ei tarvitse olla pysyvä olotila, vaan siitä on mahdollista päästä myös eroon. Matka siihen voi tosin olla pitkä, mutta oikealla asenteella, päämäärä tiukasti hallussa pitäen ja sinnikkyydellä se kuitenkin voi onnistua. Mutta jotta tälle onnistumiselle annettaisiin mahdollisuus, työntekijöillä ja johdolla pitäisi olla yhteinen tahtotila siitä, että pelko on kaikkien organisaatiossa työskentelevien yhteinen vihollinen. Tämän jälkeen jokaisen organisaation pitää tietenkin itse ensin löytää pelon syyt, jotka liittyvät omaan toimintaan. Kun pelon syyt on kartoitettu, sen jälkeen voidaan pohtia keinoja niiden poistamiseksi. Keinoja voi olla monenlaisia. Jos esimerkiksi pelon syyt liittyvät jäykkään ja korkeaan hierarkiaan sekä siihen liittyvään etäiseen johtamiseen, voitaisiin miettiä sitä, miten hierarkkisuutta olisi mahdollista madaltaa, turhia sääntöjä vähentää ja samalla miettiä, miten esimiehiä ja johtajia olisi helpompi lähestyä. Henkilöihin liittyvät pelkotekijät on mahdollista taas hälventää mm. puuttumalla tiukasti tämän tyyppiseen käyttäytymiseen, uudelleenkouluttamalla ko. henkilöitä tai sitten, jos muu ei auta, siirtää heitä toisiin tehtäviin. Tärkeintä olisi kuitenkin juurruttaa organisaation kulttuuriin ja ydinarvoihin sellaisia toimintamalleja ja asioita, jotka korostavat avoimuutta, rehellisyyttä, me-henkeä ja toisten ihmisten huomioimista. Ilman näitä tärkeitä arvoja ihmisten välistä luottamusta, puhumattakaan työhön sitoutumista, on turha toivoa. Parasta kuitenkin on se, että kun ihmiset, niin johtajat kuin työntekijätkin saadaan ymmärtämään se, että pelosta on mahdollista yhteistyössä päästä eroon. Tämän jälkeen organisaation tulevaisuus näyttää paljon valoisemmalta kuin aikaisemmin.

Esa Lehtinen

 

 

11 kommenttia artikkeliin “Johtaja – onko pelolla johtaminen aseesi?”
  1. avatar riitta nyqvist sanoo:

    Moro Esa!
    Japanin johtamiskulttuuri on ollut tyypillinen esimerkki, miten kalliiksi firmalle tulee,
    kun rehellinen info virheiden korjaamiseksi ei kulje,
    kasvojen menettämisen pelossa.
    Itse olin erään konsernin johtoryhmässä, jossa yksi omistajista öykkäröi
    yrittäen nöyryyttää myös minua.
    Hän erehtyi muistuttamaan mm. ”- Olen omistaja, sinä et.”
    Sanoin hälle olevani liian kallispalkkainen duunari perseen nuolijaksi,
    teen senkin ajan mieluummin tulosta liksani eteen.
    Läksiäisissäni ko. öykkäri halasi voivotellen
    ” – Kenenkäs kanssa mä sitten matsaan, kun sinä lähdet?”
    En tiedä minkä pomotyypin alle hänenlaisensa sovittaisin…
    Riitta

  2. avatar esa lehtinen sanoo:

    Hei Riitta!

    Kasvojen menettämisen pelkääminen on tosiaan saanut aikaan paljon pahaa ja turhia kustannuksia, niin Japanissa kuin muuallakin. Asioista saataisiin aikaan paljon parempia tuloksia, jos vain ihmiset tajuaisivat puhua suoraan toisilleen ilman pelkoa ja kostoa. Aikoinaan jo sitä paitsi kiinalaiset ilmaisivat asian osuvasti: ”Joka esittää kysymyksen, on minuutin ajan typerys. Joka ei sitä tee, säilyy narrina loputtomiin”.

    Eiköhän tuo sinun mainitsemasi öykkäriesimies kuulu sarjaan ”Pienimunaiset Hölmöt, Joilla On Tarve Pullistella” 🙂

  3. avatar riitta nyqvist sanoo:

    Eiköhän Esa, se sarja ole just 😀
    Riitta

  4. avatar Marja sanoo:

    Monesti pelolla johtavaan liittyy hyvin voimakkaita narsistisia piirteitä. Julkisella puolella tämä on erityisen suuri ongelma, koska narsismiin liittyy usein kyky osata hurmata ihmisiä, etenkin ”ylempiään” ja yleensäkin sellaisia, joista on itselleen hyötyä. Narsistinen johtaja, joka osaa ottaa hyödyn poliitikoista kykenenee kuntapuolella mellastamaan mielin määrin. Tästä on omakohtaista kokemusta Hattulasta.

    • avatar esa lehtinen sanoo:

      Hei Marja!

      Olet aivan oikeassa! Monesti narsistisia piirteitä omaavalla johtajalla on taipumuksia myös pelolla johtamiseen. Narsistisia piirteitä omaava henkilö on eräänlainen Janus-kasvoinen hirviö, koka hän osaa olla erittäinkin viehättävä ja miellyttävä tiettyjä tärkeäksi kokemiaan ihmisiä kohtaan, kuten esim. hänen omat esimiehensä, kun taas toisaalle hän voi toimia kuin peto. Julkisella puolella tämä tosiaan voi olla suurikin ongelma, koska varsinkin virkasuhteessa olevia henkilöitä on vaikea esim. siirtää pois työtehtävistään tai erottaa virastaan. Yksityisellä sektorilla nämä asiat on tarvittaessa helpompi järjestää. Sinänsä pelolla johtamista ja narsismia ei kuitenkaan voi pitää yksi yhteen -tilanteena, sillä pelolla johtamista voi ”harjoittaa” myös muunkin tyyppiset esimiehet kuin narsistit Taustalla voi olla esimerkiksi esimiehen heikko itsetunto, heikot sosiaaliset taidot tai pätemisen tarve. Näitä piirteitä hän koettaa peittää kovalla, jopa meuhkaavalla, johtamistyylillään

  5. avatar Lauri Kivimäki sanoo:

    Tavallisen kansalaisen täytyy olla aikalainen ihmistuntija jos pystyy nimeämään jonkun narsistiksi. Tapasin työelämän aikana muistaakseni 2 henkilöä joilla oli oikein lääkärin lausunto narsismista. Kunnilahan on ainakin alemmilla tasoilla taipumus nostaa ”ansioituneita” työntekijöitä työnjohtotehtäviin. Tällöinhän ilmenee usein tarvetta näyttää valtaansa entisille työtovereilleen. Se ei ole mielestäni narsismia vaan tyhmyyttä. Itse koin työelämässä, että työntekijästä nostettu esimies oli paljon kurjempi työntekijöitä kohtaan kuin koulutuksen saanut. Sukulais-ja puoluesuhteet eivät myöskään saisi vaikuttaa henkilövalinnoissa. Tämä vaan on maan tapa. Paljon puhuttu asia, ei vaan tunnu koskaan poistuvan, vaikka epäonnistumisista on on jatkuvasti ja paljon myös peitellään.

    • avatar esa lehtinen sanoo:

      Terve Lauri!

      Narsismin diagnosointi on hankalaa myös ammattilaisille saati sitten amatööreille, mutta useimmilla meillä ihmisillä on ainakin jonkin verran narsistisia ominaisuuksia. Joillakin ne vaan korostuvat enemmän kuin toisilla. Olen kanssasi samaa mieltä siitä, että aina ei välttämättä ole järkeä tehdä hyvästä ammattimiehestä esimiestä, ainakaan ilman sitä että häntä ei siihen riittävästi valmenneta tiedollisesti ja varsinkin henkisesti. Hyvä ammattimies on painonsa arvosta kultaa, mutta hänestä voi pahimmissa tapauksissa tulla erittäin huono esimies, varsinkin silloin, jos hän joutuu toimimaan omien entisten työkavereittensa esimiehenä. Aina rekrytoinnissa valinnat pitäisi perustua osaamiseen ja sopivuuteen, mutta kuten sanoitkin, näin ei ikävä kyllä aina tilanne ole. Tämä taas voi pahimmillaan heijastua negatiivisesti koko organisaation toimintaan.

  6. avatar Seppo sanoo:

    Sattuipa artikkelisi; Johtaja – onko pelolla johtaminen aseesi?, ajallisesti juuri sopivaan aikaan. Kiitos siitä! Pelolla ja uhkaamisella johtaminen näkyy toimivan tuolla politiikan ja puolueiden puolella! Näköjään yksi ja toinen palailee kiltisti takaisin ruotuun! Jopa anovat päästäkseen takaisin.
    Voiko johtamisoppeja suoraan soveltaa esim. puolueissa tai yhdistyksissä tms.?

    • avatar Esa Lehtinen sanoo:

      Hei!

      Kiitos Seppo kommenteistasi! Periaatteessa samat johtajuusopit toimivat niin politiikassa, yhdistyksissä kuin yrityksissä, mutta toki on myös eroja. Poliittista johtajaa voidaan pitää vaaleissa valittuna johtajana, jonka arvotausta on julkisesti kaikkien tiedossa. Hän on vastuussa päätöksistään ja teoistaan omille valitsijoilleen. Yrityksissä useimmat johtajat ovat taas ammattijohtajia, jotka vastaavat toimistaan omistajille. Politiikassa tuo arvo- ja aatetausta vaikuttaa suuresti päätöksentekoon. Poliittiset johtajat haluavat pitää ryhmänsä yhtenäisinä päätöksenteossa usein melkeinpä keinoilla millä hyvänsä. Tällöin puhutaan ryhmäkurista, ryhmäpäätöksistä,yhtenäisestä teidottamisesta ja ryhmän sisäisen opposition vaientamisesta. Poliittisisten ryhmien johtamisessa käytetään myös toisinajattelijoita kohtaan voimakkaita sanktioita, kuten esimerkiksi ryhmästä erottamisia, toisinajattelijoiden puheiden ja toimien vahvaa vähättelyä ja kritisointia sekä puolueuralla etenemisen estämistä. Usein poliittiset johtajat ja muut puoluekellokkaat käyttävät johtamisensa keinoarsenaalissa myös voimakasta pelolla johtamista pyrkiessään pitämään ryhmänsä yhtenäisinä. Näin samalla estetään tehokkaasti ryhmien uudistuminen ja kehittyminen. Asenteena on usein: ”asiat tehdään, niin kuin ne on ennenkin tehty”. Poliittiset aatteet usein myös henkilöityvät voimakkaisiin johtajiinsa. Tämä taas voi johtaa pahimmissa tapauksissa epänormaaliin ja sairaaseen henkilöpalvontaan ja henkilökulttien syntymiseen, kuten on käynyt mm. Kiinassa, Pohjois-Koreassa, Romaniassa ja Neuvostoliitossa/Venäjällä. Demokraattisissa valtioissa näitä harvemmin syntyy, mutta onhan Suomessakin näkynyt, että pitkäaikainen poliittisen ryhmän johtajuus voi synnyttää samansuuntaisia piirteitä.

  7. avatar Maria sanoo:

    Hyvä artikkeli! Ja valitettavan totta. Pahin kokemus oli ns.mikromanagerijohtaja,nainen.Hän oli äärimmäisen epävarma itsestään,vertaili meitä muita naisia itseensä,kertoi avoimesti kuinka kadehti ulkonäköämme ym! Ei luottanut ammattitaitoomme,vaan kyttäsi ja mikromanageroi saaden meidät hulluuden partaalle. Hän myös epäili,että häntä vastaan juonitellaan,joten otti avukseen kaksi pelokasta urkkimaan,mitä muut puhuvat hänestä(emme siis puhuneet..).Johtaja ei sallinut edes puheenvuoroa kokouksissa ja jos erehtyi puhumaan saati ehdottamaan jotain,sai vastaukseksi hysteerisen puhetulvan,jossa hän syyllisti puhujan ja antoi ymmärtää,että oli väärin puhua. Lopulta kokouksissa ei enää kukaan uskaltanut puhua mitään,paitsi Johtaja. Jne jne. Tulimme siihen tulokseen,että kaikki ei ollut Johtajalla kunnossa,mutta hallitus ei puuttunut,koska teki tulosta. Lopputulos:75%hlökunnasta irtisanoutui.

    • avatar esa lehtinen sanoo:

      Hei Maria!

      Kiitos kertomuksia omasta kokemuksestasi mikromanagerijohtajan kanssa. Tuossa oli oikein klassinen esimerkki , kuinka pelolla johtaminen käytännössä tapahtuu: kateutta, kyttäämistä, syyllistämistä, vaientamista jne. Lopulta työyhteisön ilmapiiri heikkenee ja ne, jotka kykenevät, vaihtavat muihin parempiin työpaikkoihin. Onneksi olet itse päässyt tuosta ahdistavasta paikasta pois.

Jätä kommentti

css.php