Itseohjautuva organisaatio – johtajuuden loppu vai sen uusi tuleminen?

Modernit organisaatiot jo nyt, mutta etenkin tulevaisuudessa kohtaavat suuria haasteita toimiessaan globaalisessa, nopeatahtisessa sekä korkean teknologian informaatioyhteiskunnassa. Tehokkuutta, innovatiivisuutta ja nopeutta tavoitellessaan organisaatioiden on jatkuvasti parannettava toimintaansa kehittämällä rakenteitaan ja johtamisjärjestelmiään. Yksi tärkeä osoitus tästä on se, että monet organisaatiot kehittävät toimintaansa muodostamalla hajautettuja, orgaanisia organisaatiorakenteita, joissa työskenteleviä ihmisiä rohkaistaan ottamaan suurempaa vastuuta sekä työtehtävistään että omasta toiminnastaan. Alati muuttuvat toiminta- ja työympäristöt edellyttävätkin työntekijöiltä sekä nopeaa oppimiskykyä että innovointitaitoja.

”Itseohjautuvuudella on positiivinen vaikutus sekä työtyytyväisyyteen että tuottavuuteen”

Jotta organisaatiot voisivat kehittää toimintansa tehokkuutta, on niissä kiinnitetty yhä enemmän huomiota yksilön toiminnan oikeaan ohjaukseen ja motivaatioon. Etenkin motivaation kehittäminen on noussut entistä tärkeämmäksi asiaksi, sillä hyvin motivoitunut työntekijä on samalla myös tuottava työntekijä. Tässä yhteydessä on noussut esille myös työntekijöiden itseohjautuvuus, sillä monissa tutkimuksissa on noussut esille, että itseohjautuvuudella on selvä positiivinen vaikutus organisaatioissa sekä työtyytyväisyyteen että myös tuottavuuteen. Lisäksi itseohjautuvuuden on todettu lisäävän luovuutta sekä vaikuttavan positiivisesti ihmisten itsetuntoon, oppimiseen ja yleiseen hyvinvointiin. Organisaatioiden nykyaikaisissa toimintaympäristöissä yksilöiden itseohjautuvuutta voidaan pitää merkittävänä avaintekijänä paitsi työn mielekkyyden lisäämisessä niin myös organisaatioiden menestymisessä.

”Tiimit toimivat mahdollisimman vapaasti organisaatioiden sisällä”

Itseohjautuvaa organisaatiota voidaan pitää vaihtoehtona perinteiselle, hierarkkiselle organisaatiomallille, jollaisia suurin osa nykyajan organisaatioita vielä on. Yksinkertaistettuna, suurimmat erot perinteisten organisaatioiden ja itseohjautuvien organisaatioiden välillä on siinä, että itseohjautuvissa organisaatioissa on vähemmän väliportaan hierarkiatasoja, palkkiojärjestelmät perustuvat tiimien jäsenten osaamiseen ja tiimien suorituksiin, tiimien joustavan toiminnan kannalta tärkeä tieto jaetaan avoimesti tiimeille sekä työntekijöiden oletetaan kehittävän laajalti omia kykyjään ja taitojaan. Käytännössä tämä tarkoittaa sitä, että tiimeille on annettu edellytykset toimia mahdollisimman vapaasti organisaatioiden sisällä. Jotta tähän päästäisiin, itseohjautuvan organisaation toiminnan ”selkärankana” pitää olla itseohjautuvuutta ja vapautta tukeva organisaatiokulttuuri. Tätä kulttuurin vahvan tuen tarve tulee esille esimerkiksi silloin, kun organisaatioiden pitää ongelmien ratkaisemiseksi muuttaa toimintastrategiaansa muuttuvassa toimintaympäristössä mahdollisimman nopeasti. Jotta itseohjautuvuus toteutuisi mahdollisimman hyvin, on itseohjautuvuuden toteutumisen kannalta tärkeää myös, että tiimit ovat vastuussa oman päivittäisen työnsä johtamisesta. Tällöin itseohjautuvat tiimit päättävät itsenäisesti tavoitteistaan, työtavoistaan, työaikatauluistaan, resurssiensa kohdentamisesta, ongelmanratkaisusta sekä työn jakautumisesta jäsentensä kesken. Näin tiimit vastaavat itse määrittelemiensä tavoitteiden saavuttamisesta. Samoin tiimin jäsenet sen lisäksi valvovat suorituksiaan yhdessä.

Monissa organisaatioissa siirtyminen edellä kuvatun kaltaiseen itseohjautuvuuteen voi ainakin ensi alkuun kuulostaa varsin haasteelliselta. Tämän vuoksi onkin hyvä muistuttaa siitä, että tiimien itseohjautuvuuden tasoa on mahdollista myös sovitella kullekin organisaatiolle, yksikölle ja tiimeille sopivaksi. Näin tiimeissä on tavallaan mahdollisuus ensin ”harjoitella” keskinäistä yhteistyötä ja itseohjautuvuutta. Esimerkkeinä tästä sovittelusta voidaan kertoa, että tiimien itseohjautuvuusalueen ollessa rajattu, tiimit voivat päättää vain sisäisestä työnjaosta ja vastata yhdestä toimintaprosessin alueesta. Itseohjautuvuusalueen ollessa taas laaja, tiimit voivat itse hoitaa koko tilaus- ja toimitusketjun. Toimintaan voidaan sisällyttää myös itsearviot sekä toimintaprosessien jatkuva kehittäminen. Tärkeää on tietenkin muistaa vielä se, että vallan ja vastuun tulee olla tasapainossa sekä tiimin sisällä että myös suhteessa tiimitoiminnan johtoon.

”Itseohjautuvissa tiimeissä johtajuus on hajautettu tiimin jäsenten kesken”

Itseohjautuvassa organisaatiossa toimivan esimiehen rooli eroaa monin tavoin perinteisessä organisaatiossa toimivan esimiehen roolista. Tulevaisuuden johtamisen tärkeinä taitoina voidaan pitää toimintaprosessien tunnistamista ja ihmisten välisten prosessien ymmärtämistä. Itseohjautuvalta tiimiltä odotetaan kykyä työskennellä ilman muodollista johtajaa. Lisäksi johtajuus on hajautettu tiimin jäsenten kesken. Tiimin perusajatuksena on se, että tiimi on kokonaan vastuussa tiimin omista tehtävistä, jotka tulevat prosessista eivätkä pelkästään esimiehen kautta. Esimiehen tehtävänä onkin erityisesti varmistaa tiimille hyvät työskentelyolosuhteet sekä työssä tarvittavat tiedot. Käytännössä siis esimies huolehtii tiimin valmentamisesta ja kehittämisestä, jotta tiimillä olisi edellytykset johtaa itse itseään. Itseohjautuvan tiimin toiminnan voidaan katsoa muodostuvan kahdesta osasta, itsehallinnollisesta prosessista ja yhteistyöstä. Etenkin itsehallinnollisuus vaikuttaa siihen, että tiimin jäsenten on kyettävä oppimaan sellaisia uusia tehtäviä, jotka perinteisesti ovat kuuluneet esimiehelle. Tällaisia perinteisesti esimiehelle kuuluvia tehtäviä ovat mm. palkkaus, irtisanominen, arvioinnit sekä aikatauluttaminen. Nämä kaikki edellyttävät myös tiimin jäseniltä päätösvastuuta. Tässä yhteydessä Itsejohtoisten tiimien yhteydessä puhutaankin jaetusta johtajuudesta. Jaettu johtajuus on siinä mielessä ”vallankumouksellista”, että siinä kyseenalaistetaan perinteiset käsitykset yksilökeskeisestä ja hierarkkisesta johtajuudesta. Johtamiskäytäntöjen muutoksen tarve syntyy asiantuntijuuden ja tiedon henkilöitymisen myötä. Tietoa on tarjolla valtava määrä ja kukaan ihminen ei yksinään kykene hallitsemaan kaikkea tietoa. Tämän vuoksi tiedon hallitseminen, sen jakaminen ja tiedon tehokas jalostaminen edellyttävät jaettua johtamista. Itseohjautuvien tiimien johtajuuden voidaan katsoa muodostuvan sisäisestä ja ulkoisesta johtajuudesta. Ulkoinen johtajuus tarkoittaa useamman tiimin johtamista ja koordinointia, kun taas sisäinen johtajuus tiimin jäsenyyteen liittyvää johtajuutta. Itseohjautuvan tiimin johtajuutta voidaan pitää enemmänkin jatkuvana prosessina kuin roolina. Vastuu tästä prosessista on jaettu kaikkien tiimin jäsenten kesken.

”Ihmiset ovat onnellisempia, kun he kokevat hallitsevansa omaa työtään”

Mitä sitten tulee itseohjautuvuuden toteuttamiseen organisaatioissa, vaatii se johtajilta, esimiehiltä ja myös työntekijöiltä varsin paljon. Kuten jo aikaisemmin totesin, organisaatiokulttuurin täytyy tukea itseohjautuvuutta, viestinnän ja tiedonkulun on oltava avointa sekä organisaatioiden tavoitteiden pitää olla jokaisen työntekijän tiedossa. Lisäksi avainsanana on luottamus, jota ilman itseohjautuvuus ei voi toteutua. Sen sijaan jos itseohjautuvuus toteutuu onnistuneesti, on sillä todettu olevan monia positiivisia vaikutuksia niin organisaatioiden toimintaan kuin myös henkilöstöön. Monissa kyselyissä ja tutkimuksissa on todettu, että itseohjautuvat organisaatiot ovat joustavampia ja nopeampia vastaamaan muutoksiin organisaatioiden toimintaympäristöissä kuin perinteiset hierarkkiset organisaatiot. Samoin on havaittu, että suurempi vastuunantaminen lisää innovatiivisuutta, työtyytyväisyyttä ja työnimua henkilöstön keskuudessa. Voi jopa sanoa niin, että ihmiset ovat onnellisempia, kun he kokevat hallitsevansa omaa työtään, niin kuin myös elämäänsä yleensäkin.

Tietenkin on hyvä muistaa, että itseohjautuvuus vaatii myös paljon siinä mukana olevilta ihmisiltä, sekä esimiehiltä että esimiehiltä. Se tarkoittaa eräänlaista oman elämän ja elämänasenteiden uudelleen arviointia. Amerikkalainen johtaja ja kirjailija Rosa Say on eräässä kirjoituksessaan tuonut esille ”12 sääntöä itseohjautuvuuteen”, mitä hänen mukaansa itseohjautuvien ihmisten tulisi noudattaa. Tässä seuraavassa kerron lyhyesti hänen ”sääntönsä”.

1. Elä arvojesi mukaan, mitä tahansa ne ovatkaan! Jos et näin tee, sinä vain hämmennät muita ihmisiä, sillä he eivät voi ennakoida, kuinka sinä käyttäydyt.
2. Puhu ja ole avoin! Kukaan ei voi kuulla mitä ajattelet ennen kuin kerrot sen heille. Useimmat ihmiset eivät osaa lukea muiden ihmisten ajatuksia.
3. Arvosta sanojasi ja pidä antamasi lupaukset! Jos et tee näin, niin lopulta ihmiset eivät enää luota sanoihisi ja menetät heidän luottamuksensa.
4. Kun pyydät lisää vastuuta, muista myös olla täysin vastuunantamisen arvoinen! Muista olla kaiken sen luottamuksen arvoinen, jota sinulle on myönnetty.
5. Älä odota ihmisten luottavan sinuun, jos itse et halua luottaa heihin! Luottamus on täytettyjen odotusten lopputulema.
6. Ole entistä aikaansaavampi luomalla uusia ja parempia työtapoja sekä hylkäämällä huonoja! Hyvät tavat suuntaavat energiasi oikeisiin asioihin huonojen tapojen taas heikentäen energiaasi.
7. Omaa hyvä työetiikka! Pyri olemaan toimintaan suuntautunut ja oma-aloitteinen, pyri saamaan asiat toimimaan sekä ole valmis tekemään kaikkesi.
8. Ole kiinnostava! Lue ahnaasti opi kuuntelemalla ja opittuasi uutta, jaa tietosi kaikille muille. Näin saat muut ihmiset seuraamaan ja kuuntelemaan itseäsi.
9. Muista hyvät tavat! Ole mukava, ole kohtelias, ole huomaavainen ja arvosta muita ihmisiä. Hyvällä tapakulttuurilla on suuri vaikutus työyhteisöjen hyvinvointiin.
10. Omaa itsekuria! Tämä tarkoittaa vähän sitä, mitä me aikuiset tarkoitamme sanoessamme: ”Kasva aikuiseksi!” Älä kuitenkaan ota elämääsi liian vakavasti.
11. Älä ole uhri tai marttyyri! Sinä jatkuvasti kohtaat valintoja, joten älä arkaile tehdä niitä. Valitse vaihtoehtosi, äläkä kadu valintojasi. Katso eteenpäin ja ole innostunut.
12. Pysy terveenä ja pidä huolta itsestäsi! Treenaamalla mieltäsi, kehoasi ja asenteitasi, olet sellainen, mihin muut ihmiset voivat luottaa.

Nämä edellä kerrotut säännöt ovat hyviä ohjeita paitsi elämässä yleensä, niin ne korostuvat erityisesti myös toimiessa tehokkaana jäsenenä keskinäiseen luottamukseen ja jaettuun johtajuuteen perustuvassa itseohjautuvassa organisaatiossa.

”Johtamisessa korostuvat läpinäkyvyys, avoin tiedonkulku, yhteiset tavoitteet, luottamus sekä hyvät vuorovaikutustaidot”

Niin, vielä palatakseni kirjoitukseni otsikossa esitettyyn kysymykseen eli tietääkö itseohjautuvuus johtajuuden loppua vai uutta tulemista? Voin vastata tähän kysymykseeni, että johtajuus ei häviä mihinkään itseohjautuvassa organisaatiossakaan. Se enemmänkin muuttuu ja jalostuu. Perinteisestä johtajuudesta siirrytään jaettuun johtajuuteen. Tällöin johtamisessa korostuvat läpinäkyvyys, avoin tiedonkulku, yhteiset tavoitteet, luottamus sekä hyvät vuorovaikutustaidot. Sopiiko sitten itseohjautuva organisaatiomalli kaikille organisaatioille? Ei välttämättä, mutta monissa organisaatioissa, esimerkiksi asiantuntijatyössä sillä on suuria etuja. Suomessa monet asiantuntijaorganisaatiot, kuten esimerkiksi Vincit Oy, liputtavat itseohjautuvan organisaation puolesta. Vincit Oy:tä voidaan pitää tässä asiassa varsin esimerkillisenä organisaationa. Tämän osoittaa jo se, että yritys voittanut monia palkintoja sekä Suomen että Euroopan Paras Työpaikka-kilpailuissa. Itseohjautuvuutta on kuitenkin mahdollista soveltaa myös muihin organisaatioihin, kuten esimerkiksi teollisuuteen, opetusalaan sekä sosiaali- ja terveysaloille. Sen käyttöönotto vaatii organisaatioiden johdolta ja työntekijöiltä rohkeutta, asiaan perehtymistä sekä siihen täysillä heittäytymistä. Onnistuessaan tulokset näyttävät sitten sen, että riskinotto voi olla välillä kannattavaa.

Esa Lehtinen

10 kommenttia artikkeliin “Itseohjautuva organisaatio – johtajuuden loppu vai sen uusi tuleminen?”
  1. avatar riitta nyqvist sanoo:

    Terve Esa!
    Ehkä jonain päivänä nuo teesisi menevät perille suomalaisessa yrityskulttuurissa.
    Lueskelin eilen Uudesta Suomesta Pasi Sillanpään Puheenvuoro-blogia
    ”Työtään rakastava heimo”
    Ihan täyttä asiaa myös.
    Johtavat poliitikkomme eivät myöskään tajua, ettei syyllistämällä ja
    helvetinmoisella pelottelulla heinäsirkkaparvista tulosta tule.
    Sipilällä on ihan outoja lukuja kestävyysvajeesta, kun samaan syssyyn
    todetaan, että 60-luvulta saakka on eläkekertymää lähes 190 miljardia?!
    Onneksi meillä on pressa, joka heittää joskus puheissaan toivonkipinää kansalle.
    Naurettavaa ja pilkantekoa on myös se, että firmoissa työntekijöitä motivoidaan tuottavuuteen
    poistamalla pullakahvit palavereista.
    Ps. Vanhanen tuntuu ottaneen kellokkaan/johtajuuden paikan Sipilältä,
    siltä ainakin näyttää täältä ruohonjuuritasolta.
    Palasikohan Masa politiikkaan siksi, kun poliittinen valta-asema on naisista media-seksikkäämpää
    kuin perheyrityksen toimarina olo. 😀
    Riitta

    • avatar esa lehtinen sanoo:

      Hei Riitta!

      Kiitos kommentistasi! Vastaan kommenttiisi: Martin Luther Kingin sanoin”I have a dream…” Mutta onhan meillä onneksi Suomessakin muitakin organisaatioita Vincitin lisäksi, joissa itseohjautuvuus ja johtaminen toimivat. Se on kyllä totta, että itseohjautuvuus vaatii paljon työtä ja monille ihmisille myös suuria asennemuutoksia.

      Luin myös saman Pasi Sillanpään kirjoituksen ja on myönnettävä, että kyllä hänen purkauksessaan on paljon perääkin. Tämä koskee erittäin hyvin poliittisia johtajia, puolueista riippumatta…

  2. avatar Antti Sulonen sanoo:

    Nuo teesit eivät vain tule menemään milloinkaan perille suomalaisessa yrityskulttuurissa. Johtuen sekä yrittäjistä, että yrityksen työntekijöistä. Mikäli yrityksessä on karrikoidusti sanottuna yksi, tai kaksi työntekijää tulee aina olemaan vaikeuksia ympätä nuo teesit kaikkien mielen mukaan, mikäli työntekijöitä on enemmän vaikeusaste senkun pahenee.
    En osaa sanoa onko nuo teesit missään muunkaan maalaisessa yrityskulttuurissa voimissaan.
    Riitta moittii väärää puuta, pullakahvit eivät ole yrityksen pilkantekoa, vaan verottajan ohjeita.
    Olisi hyvä suomalaisen yrityskulttuurin kannalta, jos se ei saisi aiheetonta, tai väärää kritiikkiä.

    • avatar esa lehtinen sanoo:

      Terve Antti!

      Niin, voit olla kyllä oikeassa, että suomalainen jähmeä kansanluonne ja jäykät yrityskulttuurit eivät helpolla taivu itsejohtoisiksi, mutta siinä meillä on kuitenkin tavoitteita. Ja onneksi hyviä esimerkkejä on jo nyt olemassa. Luulen, että Y-sukupolven tulo työmarkkinoille ja tulevaisuuden Z-sukupolven tuleminen voi helpottaa asiaa paljonkin. Nuoret helpommin omaksuvat uusia ajatuksia kuin vanhemmat sukupolvet.

    • avatar riitta nyqvist sanoo:

      Moro Antti!
      Kaikella kunnioituksella, oletan tuntevani suomalaista yrityskulttuuria n. 25v. ajalta,
      jolloin olin yrittäjä erittäin riskialttiissa bisneksessä, ison konsernin sisällä.
      Siitä urasta on myös pari prenikkaa muistona kauppakamarilta.
      Tulosta piti tehdä, eikä syytellä muita jos jokin meni pieleen,
      tärkeintä oli se, mikä oli tilinpäätöksen lopputulema.
      En uskonut koskaan raippamenetelmään.
      Uskoin siihen, että rekrytointi oli erittäin tärkeä juttu, piti palkata oikeita ihmisiä oikeisiin
      tehtäviin, kannustaa ja kestää itse pomona negatiivistakin palautetta.
      Kaikista ei vaan ole yrittäjiksi, mutta hyviksi työntekijöiksi, jos kannustetaan.
      Ne pullakahvit tai itse tehty hernekeitto yms. porukoille, tarjosin usein omasta pussista,
      ihan mielelläni.
      Bisnes muuttui radikaalisti 90-luvun lamassa. Kaikenlaista välistävetäjää tuli alalle.
      Lähdin viestintäpuolelle, jossa olen viihtynyt.
      Kunnioitan Esan kaltaisia moraalin omaavia konsultteja,
      jotka jaksavat puurtaa, helppoa se ei ole.
      Riitta

  3. avatar Antti Sulonen sanoo:

    Aika moni kuvittelee tuntevansa suomalaista yrityskulttuuria. Niitä kulttuureja vain on lähes yhtä monta kuin on yrityksiäkin. Yhteenvetoa ei pysty oikein vetämään, että tämä on suomalaista yrityskulttuuria.
    Työntekijöiden ja työn yhteensovittaminen on vaikea tehtävä. Harva rekrytoija siihen pystyy, suomalaisessa mittakaavassa joissain tapauksissa on onnistuttu ja joissain ei.
    Itsekehu on tympäsevintä yritysmaailmassa ja pitkään työelämässä mukana ollut tuntee itsekehujan kyvyt.
    Pullakahvit ja hernesopat eivät pitkälle työntekijöitä kannusta laadukasta työtä tekemään. Esim. rakennusalalla on kautta aikain käytetty ns. harjannostajaisia työntekijöiden kiittämiseksi. On tarjottu hernesopat, kahvit ja joskus kai oluetkin, joku ehkä väkevämpiäkin. Silti saamme jatkuvasti tietoa huonosta rakentamisesta.
    Ratkaisevinta lienee työyhteisön kemia, joka syntyy itsestään, tai on syntymättä.

  4. avatar riitta nyqvist sanoo:

    Antti hyvä, ei työyhteisöjen kemiat synny itsestään.
    Sen eteen pitää tehdä kaksin käsin töitä.
    Hyvä johtaja osaa erottaa jyvät akanoista, pyrkyrit, työpaikkakiusaajat, mädät omenat jne.
    Se on rankkaa duunia ja vaatii ihmistuntemusta, kykyä aistia ilmapiiriä, missä mättää.
    Rakennusalalla alkoi 70-luvulla ahneuden aika, töitä riitti pilvin pimein,
    laadusta alettiin tinkiä rajusti.
    Sitä ennen oltiin ylpeitä omasta ”puumerkistä.”
    On näitä vanhan liiton rakentajia vielä jokunen,
    jotka tuntevat myötähäpeää niistä,
    jotka pilaavat alan maineen.
    Hyvää syksyä Sinulle!
    Riitta

  5. avatar Antti Sulonen sanoo:

    Karsastan mainintaa Antti hyvä.
    Työyhteisöjen kemiat nimenomaan syntyy itsestään, ei määräämällä eikä maanittelemalla. Tästä on selkeänä esimerkkinä avioliitot, jotka joku muu kuin aviopari itse on päättänyt. Avioliitto on eräänlainen pienimuotoinen työyhteisö.
    Sen verran pitää itseäni tässä kehua , että olen nähnyt ja kokenutkin monia työpaikkoja, joissa nuo kemiat itsestään kolahtavat paikalleen, ja toisaalta sellaisia joissa noita kemioita ei mikään saa kohtaamaan toivotulla tavalla.
    Laaduttoman työn tekijöitä on ollut kautta historian, ei se mikään 70-luvun ilmiö ole. Kuljin isäni mukana koulupoikana töissä, 1950-60-luvuilla ja hän opetti näkemään kuka miehistä teki laadukasta työtä ja kuka ei. Samoin sen näki oliko eripuraisten työmiesten kemioiden yhteensovittamisessa mitään tehtävissä.
    Tästä ei ole kysymys ”Hyvä johtaja osaa erottaa jyvät akanoista, pyrkyrit, työpaikkakiusaajat, mädät omenat jne.” Olen käsittänyt, että Esa blogissaan pitää hyvänä johtajana ja työkulttuurina työyhteisöä, jossa ei ole noita negatiivisia ominaisuuksia, tai jos on niin sitten niiden yhteensovittamisesta työyhteisössä.
    Akana suinkaan ei ole huono, vaan sitä vaaditaan suojaamaan jyvää.

  6. avatar Kati Kontro sanoo:

    Hieno kirjoitus!

    Aloittelen juuri yamk opinnäytetyötä aiheesta 😉

    • avatar Esa Lehtinen sanoo:

      Hei Kati!

      Kiitos palautteestasi! Onnea opinnäytetyöhösi. Toivottavasti tekstistäni on jotain apua siihen 🙂

Jätä kommentti

css.php