Lean-johtaminen – avain parempaan tuottavuuteen ja tehokkuuteen?

Aloitan tämän kertaisen blogikirjoitukseni kysymällä, että kuinka moniteistä teistä lukijoistani tietää jotakin Lean-ajattelusta ja siihen liittyvästä Lean-johtamisfilosofiasta? Tavalliselle ”kaduntallaajalle sana ”Lean-toiminta” tuskin sanoo paljoakaan, kun taas johtamisen ammattilaisille Lean-ajatusmaailma on huomattavasti tutumpi. Tämä siksi, että monissa organisaatioissa, joissa pohditaan toiminnan tehostamista ja tuottavuuden nostamista, asiasta keskustellaan paljon. Ajattelinkin tässä kirjoituksessani hieman avata Lean-ajatusmaailmaa, sen periaatteita, sen tehokasta soveltamista organisaatioissa sekä sitä, olisiko Lean-ajattelusta ainakin jotain apua organisaatioiden toiminnan tehostamiseen ja sitä kautta myös Suomen nykyisen taloudelliseen ahdinkoon.

”Lean on laatujohtamisen periaatteiden soveltamista tuottamiseen”

Lean-toiminnan juuret ulottuvat toisen maailmansodan jälkeiseen Japaniin ja sen teollisuustuotannon huomattavan nopeaan tuottavuuden kasvuun. Lean pohjautuu erityisesti autoalanyritys Toyotassa kehitettyyn tuotantofilosofiaan ja -järjestelmään (Toyota Production System, TPS). Tässä yhteydessä tietysti moni miettii, mistä sana ”Lean” oikein on saanut alkunsa. Se ei tule suoraan Lean-sanan englanninkielisestä merkityksistä ”hoikka” tai ”laiha”, vaan nimen kehitti v. 1987 amerikkalainen tutkija John Krafick. Hän tutki TPS:ää ja huomasi, että Toyotan tuotantoprosessissa kaikkea tarvittiin vähemmän. Tällöin hän alkoi käyttää tästä nimeä Lean, joka vähitellen levisi myös yleiseen käyttöön. Vaikka Lean-toiminnan juuret ovat teollisuudessa, kuulee tänä päivänä Leanista muualtakin, ict-alan yrityksistä terveydenhuoltoon. Minunkin monissa, eri toimialoilla toimivissa, organisaatioissa Lean on tuttu puheenaihe. Suomessa mm. ict-alan yritys Siili Solution Oy:n toimitusjohtaja Seppo Kuula vannoo Leanin nimeen Kauppalehden haastattelussa . Lyhyesti kerrottuna Lean on laatujohtamisen periaatteiden soveltamista tuottamiseen. Sen sijaan, että keskitytään yksittäisiin asioihin, keskitytään kokonaisuuden optimoimiseen. Tavoitteena on tuottaa asiakkaalle mahdollisimman hyvää arvoa tietenkin myös tuottajan tarpeet huomioiden. Käytännössä tämä tarkoittaa asiakastyytyväisyyden (virtaustehokkuus) ja tuottajatyytyväisyyden (resurssitehokkuus) maksimointia. Sinänsä leanissa ei ole mitään uutta ja mullistavaa, vaan kyse on erityisesti siitä, miten toiminnan parantamisen opit saadaan sisäistettyä käytäntöihin ja yrityskulttuuriin.

”Organisaation tehtävänä on tuottaa sekä asiakkaille että myös itselle arvoa”

Lean-ajattelu on johtamisfilosofia, joka keskittyy seitsemän erilaisen tuottamattoman toiminnon, kuljetukset, varastot, liike, odotusaika, ylituotanto, yliprosessointi ja tuotteen viallisuus, poistamiseen. Näin kyetään parantamaan asiakastyytyväisyyttä ja laatua sekä pienentämään toiminnan kustannuksia ja lyhentämään tuotannon läpimenoaikoja. Lean pyrkii siihen, että oikea määrä oikeanlaatuisia oikeita asioita saadaan oikeaan aikaan ja oikeaan paikkaan ja oikean laatuisena. Samaan aikaan vähennetään kaikkea turhaa ja ollaan joustavia sekä avoimia muutoksille. Lean-filosofiassa organisaation tehtävänä on tuottaa sekä asiakkaille että myös sille itselleen lisäarvoa. Organisaatiossa tehtävän työn suorittamiseen kuluu aikaa. Tätä aikaa voidaan kutsua läpimenoajaksi. Läpimenoaika pitää sisällään sekä arvoa lisäävää että ei-arvoa lisäävää aikaa. Arvoa lisäävällä ajalla tarkoitetaan niitä asioita, joista asiakas on valmis maksamaan suoraan tai ainakin epäsuorasti. Ei-arvoa lisäävää aikaa voidaan taas pitää arvoa lisäävän ajan vastakohtana. Läpimenoajan ja arvoalisäävään ajan suhdetta kutsutaan virtaustehokkuudeksi tai prosessin jaksoajan tehokkuudeksi. Läpimenoajan pidentyessä aikaa käytetään muuhunkin kuin arvon tuottamiseen asiakkaalle. Tällöin organisaation resursseja joudutaan käyttämään yhä enemmän ei-arvoa lisääviin asioihin (esim. varastointi, odotusajat), joista asiakas ei siis ole valmis maksamaan. Nämä ei-arvoa lisäävät asiat sitovat organisaation resursseja ja usein jäävät organisaation itsensä maksettaviksi. Tämän vuoksi Lean-ajattelussa keskeinen tavoite onkin lyhentää läpimenoaikaa virtaustehokkuuden kasvattamiseksi.

”Päätöksenteossa tarvitaan nopeita ja asioihin heti tarttuvia päätöksiä”

Lean-johtaminen poikkeaa perinteisestä hierarkkisesta, ylhäältä alas suuntautuvasta johtamistyylistä. Lean-johtamisen on oltava reaaliaikaista, sillä päätöksenteossa tarvitaan nopeita ja asioihin heti tarttuvia päätöksiä. Samoin on tärkeää, että päätöksenteko on tehokasta ja siinä tehdään onnistuneita päätöksiä, jotta asiakastyytyväisyyttä voitaisiin kasvattaa. Lean-johtamistyyliä voidaan organisaatiossa työntekijätasolla kuvata esimerkiksi visuaalisin tauluin. Lean-johtamisen eräs tunnetuimmista työkaluista on imuohjaus. Imuohjauksen periaatteena on se, että tuotantoa ohjataan niin, että tuotteita ja palveluita tuotetaan vain, jos asiakkaat niitä tilaavat. Näin vältetään turhien palvelujen ja tuotteiden tuottaminen.

Juuri johtajuutta voidaan pitää elintärkeänä osana Lean-toimintaa. Riippumatta johtajan asemasta organisaatiossa, pitää hänen omata runsaasti erilaisia johtamiskykyjä ja -taitoja. Näistä tärkeimpiä ovat mm. itsetuntemus, itsensä kehittäminen, intohimo, toisten ihmisten arvostaminen, empaattisuus, vastuun kantaminen ja viestintätaidot. Vaikka johtamisessa käytettävät työkalut voivatkin vaihdella johtajan roolista ja työtehtävistä riippuen, johtamisen perustana olevat periaatteet säilyvät samoina. Näissä periaatteissa painotetaan sitä, että työntekijöiden ja johtajien yhteistyöllä saavutetaan loistavia tuloksia niin asiakastyytyväisyydessä kuin myös pitkäjänteisessä henkilöstön kehittämisessä.

”Organisaation jatkuva kehittäminen edellyttää johtamisen jatkuvuutta”

Lean-johtamisen peruselementit ilmaistaan viidessä keskeisessä periaatteessa: toiminnan kehittämiskulttuurissa, itsensä kehittämisessä, kvalifioinnissa, käytännön päätöksenteossa (Gemba) sekä tavoitteiden asettamisessa (Hoshin Kanri). Toiminnan kehittämiskulttuurin perusajatuksena on pyrkimys täydellisyyteen. Lisäksi siinä korostetaan, että epäonnistuminen ei ole mikään ”maailmanloppu”, vaan se on enemmänkin suuri mahdollisuus parantaa ja kehittää toimintaa. Virheitä ei voi välttää, mutta tärkeintä on estää ongelmien vaikutukset sekä samalla myös korjata ne, jotta samanlaisia ongelmia ei enää tulevaisuudessa tapahtuisi. Kehittämiskulttuurissa tärkeää on johtajien ja muun henkilöstön kehittäminen. Lean-johtamisessa kantavana ajatuksena on se, että organisaation jatkuva kehittäminen edellyttää johtajuuden jatkuvuutta. Tämän vuoksi johtajien pitää kehittää itseään vuosien ajan. Heidän täytyy tuntea oppia tuntemaan hyvin oma organisaationsa, mikä ihanteellisesti (mutta ei välttämättä) tarkoittaa sitä, että he työskentelevät organisaatiossa eri tasoilla nousten vähitellen hierarkiassa ylöspäin. Koska johtajan yksi avaintehtävä on omien työntekijöittensä kehittäminen, on tärkeää, että hänellä on aikaa omalla osastollaan oppia tuntemaan heidän yksilölliset oppimistarpeensa.

Itsensä kehittämisen merkitystä korostaa se, että johtajat ovat roolimalleja ja esimerkkejä työntekijöilleen. Tämän takia uusien johtamistaitojen oppiminen on tärkeää. Ensimmäiseksi, johtajien on tunnistettava omat potentiaalinsa itsensä kehittämiselle. Tämä vaatii heiltä kykyä arvioida itseään. Itsetutkistelua (Hansei) voidaan pitää tärkeänä osana itsearviointia ja itsensä kehittämistä. Lean-johtajat tarvitsevat perinteistä poikkeavia johtamistaitoja Erityisen tärkeää Lean-johtamisessa on asiakaslähtöisyyden ymmärtäminen. Asiakkaan näkökulman näkeminen on tärkeää tavoitteiden asettamisessa sekä niiden toteuttamisessa käytännön työssä. Lisäksi esimiesten on tärkeää tiedostaa, että ongelmanratkaisutilanteissa he paitsi valmentavat työntekijöitään niiden hoitamisessa, ottavat he myös työntekijät mukaan niiden ratkaisemiseen. Esimiesten on muutenkin kyettävä delegoimaan töitään.

”Johtajien on tehtävä itsestään ”tarpeettomia”

Kvalifiointiperiaatteen kulmakivinä ovat jatkuva oppiminen ja työntekijöiden pitkäaikainen kehittäminen. Lean-johtamisen yksi kuriositeetti on siinä, että johtajien on tehtävä itsestään ”tarpeettomia”. Näin tekemällä johtajat osoittavat, että he ovat onnistuneet vakiinnuttamaan prosessit ja kehittämään työntekijöiden ongelmanratkaisutaitoja riittävän hyviksi. Tässä onnistuessaan johtajat voivat hyvillä mielin siirtyä muihin tehtäviin. Työntekijöiden saamiseksi mukaan toiminnan jatkuvaan parantamiseen, pitää heidän kehittämisensä olla pitkäjänteistä. Tämä on elintärkeää autonomisen ongelmanratkaisun onnistumisessa. Jokaisen työntekijän on sisäistettävä oman organisaationsa ongelmaratkaisukäytännöt. Tätä ei saavuteta perinteisillä opettajakeskeisillä koulutuksilla, vaan päivittäistä toimintaa kehittävillä valmennuksilla. Nämä valmennukset pitää kohdistaa mahdollisimman yksilöllisesti kaikille työntekijöille. Parhaimmillaan tehokas oppiminen ja palautteen saaminen tapahtuvat lyhyissä jaksoissa. Tämä tukee työntekijöiden motivaatiota sekä edesauttaa heidän kehittymistään.

”Päätökset tehdään niissä paikoissa, missä todellinen työ tehdään”

Käytännön päätöksenteossa päätökset perustuvat tosiasioihin ja niitä ei tehdä kokoushuoneissa vaan niissä paikoissa, missä todellinen työ tehdään (gemba). Näin johtajat joutuvat asettumaan työntekijöiden asemaan ”lattiatasolla” juuri työnteon ytimessä. Tällä tavoin toimien he todella oppivat ymmärtämään työntekijöiden ongelmia ja niiden syitä. Tämä edellyttää sitä, että lähiesimiehet tuntevat hyvin omat työntekijänsä ja heidän yksilölliset ominaisuutensa. Työntekijöiden päivittäiset työrutiinit ovat täynnä toimintaa ja oppimismahdollisuuksia. Tämän vuoksi työntekijöiden toimintaa voidaan parhaiten kehittää heidän työpisteissään ilman esimerkkitehtäviä ja valmennusmateriaalia. Joissakin tapauksissa tietenkin työn tekemistä on mahdollista keskeyttää oppimistarkoituksissa, mutta tällöinkin oppimisen tulisi tapahtua mahdollisimman lähellä käytännön työprosesseja.

Tavoitteiden asettamisessa (Hoshin Kanri) tärkeää on niiden asiakaslähtöisyys ja se, että kaikilla tasoilla on yhteneväiset tavoitteet. Ennen tavoitteiden asettamista organisaatiossa pitää olla luotuna selkeä pitkän tähtäimen visio. Lean-toiminnassa visiossa on neljä komponenttia: nollavirhe eli täydellinen onnistuminen, asiakkaalle 100%:n lisäarvo prosessin aikana, yhden kappaleen virtaus läpi prosessin eli täydellinen joustavuus prosessissa sekä varmuus työpaikasta. Näiden komponenttien avulla luotu visio antaa selkeän selkärangan tavoitteiden asettamiselle. Tavoitteiden asettamisessa tärkeää on muistaa se, että pitkän tähtäimen tavoitteita ei koskaan saa hylätä lyhyen tähtäimen, joskus erittäin tärkeidenkin, tavoitteiden takia. Henkilöstön jatkuvaa kehittämistä on pidettävä myös elintärkeänä tavoitteena, sillä prosessit ovat ainoastaan yhtä hyviä kuin niitä suorittavat ihmiset. Tämän vuoksi molempia asioita pitää yhtäläisesti kehittää. Lopuksi, kaikki tavoitteet täytyy jalkauttaa työntekijätasolle ja luoda jokaiselle työntekijälle omat henkilökohtaiset tavoitteet.

”Työajan pidentäminen yksistään ei riitä tuottavuuden kasvuun”

Niin, se miksi minä olen kertonut tässä blogissani Lean-toiminnasta ja –johtamisesta liittyy oikeastaan viime aikoina Suomessa virinneeseen keskusteluun työn tehokkuuden ja tuottavuuden nostamisesta. Julkisessa keskustelussa monet tahot ovat nostaneet ratkaisuksi tähän ongelmaan työajan pidentämisen. Tästä puhuessaan he unohtavat kuitenkin sen, että työajan pidentäminen yksistään ei riitä nostamaan tuottavuutta, vaan siihen vaaditaan paljon muutakin. Suomalaisen työntekijän työajan pituus on tällä hetkellä hyvää eurooppalaista keskitasoa. Sitä paitsi, onko työajan pidentämisellä suoraa vaikutusta työn tuottavuuteen? Hieman rankasti sanottuna voisi todeta, että työaikaahan on mahdollista kuluttaa muutenkin kuin tekemällä työtä. Esimerkiksi Saksassa ja Ruotsissa työntekijöidenkeskimääräinen työaika on lyhyempi kuin Suomessa, mutta työn tuottavuus on näissä maissa sitä vastoin korkeammalla. Mielestäni paljon tärkeämpää työn tehostamisessa ja tuottavuuden nostamisessa olisi panostaa johtamisen kehittämiseen, työn organisointiin, työhyvinvontiin ja joustaviin työjärjestelyihin. Tässä yhteydessä Lean-johtaminen voisi olla yksi mahdollinen työkalu tähän. Lean-toiminnassa tärkeää on juuri työn organisointi, johtamisen tehostaminen, toiminnan ja henkilöstön kehittäminen, työntekijöiden motivoiminen, lähiesimiehen aseman korostaminen sekä asiakaslähtöisyys. Juuri näihin tekijöihin puuttumalla ja niitä kehittämällä voidaan työn tehokkuutta ja tuottavuutta nostaa. Kuten jo kirjoitukseni alussa kerroin, Lean-toiminnan juuret ovat teollisuudessa, mutta sitä voidaan hyvin soveltaa myös muilla toimialueilla. Lean ei tietenkään ole ainoa keino vaikuttaa tuottavuuteen, mutta se antaa ainakin mahdollisuuden siihen. Lisäksi Lean-filosofian omaksuminen vaatii organisaatioissa myös aikaa, kärsivällisyyttä ja asenteiden muuttamista niin organisaatioiden johdossa kuin myös työntekijätasolla, mutta parhaimmillaan kärsivällinen työ myös palkitaan.

Esa Lehtinen

 

 

5 kommenttia artikkeliin “Lean-johtaminen – avain parempaan tuottavuuteen ja tehokkuuteen?”
  1. avatar Lauri Kivimäki sanoo:

    En tiedä Lean-johtamisesta, kuinka se sopii suomalaiselle johtamiselle. Jo armeijassa meille opetettiin, että hyvä johtaja johtaa esimerkillään alaisiaan, mieluusti edestä. Kun saimme ulkomaisen omistajan yritykseen, he halusivat esimerkillään näyttää. Kun konetta remontin jälkeen käynnistettiin saattoi johtoporras olla mukana kypärä päässä, turvakengät jalassa , rukkaset kädessä mukana, koska tiesivät, että yksikin käsipari lisää auttaa kaikkia. Suomalainen duunarihan suhtautui tähän aluksi epäluuloisesti-tähän ei oltu totuttu suomalaisomistuksessa. Yleistä oli, että 2-3 pikkupomoa seurasi katsella valvomosta miten menee. Tämän jälkeen eivät kehdanneet. Muistan aikanaan, kun eräällä rakennustyömaalla työnjohtaja kyllästyi ”vetkutteluun” ja näytti miten harja heiluu. Seuraavana aamuna ei tullut yhtään miestä töihin. Vain Suomessa on vara menetellä näin. Muutenkin keskieurooppalainen kuunteli työntekijää ja palkkaratkaisut tehtiin paikallisesti.

  2. avatar esa lehtinen sanoo:

    Terve Lauri!

    Kerroit hyviä esimerkkejä kulttuurieroista johtamisessa. Tuo kertomani Lean-johtaminen on nimenomaan sitä esimerkillä johtamista. Suomessa ehkä ei ole vielä kaikissa työpaikoissa tähän totuttu. Tämän takia Lean-johtaminen vaatiikin aikamoisen kulttuuri- ja asennemuutoksen monissa, etenkin hierarkkisuuteen tottuneessa, organisaatiossa. Ja se voi viedä aikaa….

  3. avatar Lauri Kivimäki sanoo:

    Luulen, että ainoa syy siihen, että Suomessa ei pystytä sopimaan työelämän muutoksista on työntekijöiden syvä epäluottamus työnantajaa kohtaan. Sen verran sain 45 v aikana kokemuksia tästä (en kerro esimerkkejä)., että tälle on syynsä. Myös se, että suuremmissa yöpaikoissa ovat pääluottamusmiehinä varsin iäkkäät ay-konkarit, jotka ovat saaneet vankan opin Kiljavan opistossa. Kun omalla työmaallani yli viisikymppiset ay-demarit vaihtuivat puolta nuorempiin, avautui tie myös paikalliselle sopimiselle. Itse koin, että tuolloin tehtiin palkallisesti hyviä sopimuksia. Työtehtävien sisältö toki saattoi muuttua, mutta nuorempi työntekijäpolvi sen hyväksyi. Tiukka vakanssiajattelu muuttui. Valtion ja kunnan töissä muutos on varmaan vaikeampaa luutuneiden käytäntöjen takia.

  4. avatar Lauri Kivimäki sanoo:

    Vielä, joku minua viisaampi sanoi, että oli Rautaruukin onni kun se sai ruotsalaisomistuksen ja Tamminen laitettiin eläkkeelle-tiedä häntä.

  5. avatar Riitta Vallin sanoo:

    Hyviä esimerkkejä Lean-johtamisesta.

Jätä kommentti

css.php