Suomestako johtamisen Shangri-La?

Nyt kun näin kesällä on taas hieman aikaa hellittää ja rentoutua, on minulla myös aikaa pohtia työelämää ja johtamista ehkä hieman laajemmalla perspektiivillä kuin on normaalisti tottunut työssään ajattelemaan, ja samalla yleisemmällä tasolla. Seuraavassa ajattelin käydä läpi erityisesti suomalaisen johtamisen olemusta erilaisten kokemusten, pohdintojen, lukuisien ihmisten kanssa käymieni keskusteluiden ja havaintojen pohjalta. Tuo yllä oleva otsikko on tietoisesti hieman karikatyyrinen ja ironinen, sillä käytännössähän tuo utopistinen ihannetila on kaukana ja johtamisen Shangri-La:ta on mahdoton saavuttaa. Tämä tietenkin perustuu siihen, että johtaminen on ihmisten kesken tapahtuvaa inhimillistä toimintaa eikä täydellistä johtajaa voi tämän vuoksi ollakaan, mutta mielestäni on kuitenkin mielenkiintoista pohtia, että onko meillä johtamisessa edes oikea suunta tiedossa vai onko se hakusessa.

Yleensä en puutu politiikkaan, mutta ajattelin siitä huolimatta tuoda esille oman pienen huomioni liittyen tämän hetken suomalaisesta poliittisen johtamisen piirteisiin. Kirjoitin noin vuosi sitten blogikirjoituksessani  Millainen olet suomalainen johtaja? – Pitkä tie teknokraatista ihmisten johtajaksi , että Suomi on insinöörijohtamisen mallimaa, missä insinöörit ovat perinteisesti olleet johtajien joukossa määrällisesti yliedustettuja verrattuna moneen muuhun kulttuuriin. Meillä johtaminen on kuitenkin viimeisten parin vuosikymmenen aikana ollut pikkuhiljaa kehittymästä, millään tavoin insinöörejä väheksymättä, teknokraattisesta johtamisesta enemmän ihmisiä huomioon ottavaan suuntaan. Insinöörijohtaminen pitää kuitenkin hyvin pintansa. Tästä hyvänä ajankohtaisena esimerkkinä on jo se, että Suomen uusi pääministerikin on pitkän linjan diplomi-insinööri. Näin tv:stä tiedotustilaisuuden, jossa Juha Sipilä prosessikaaviot kädessään kertoi meille suomalaisille ”madonlukuja” yli varojen elämisestä. Tässä tilaisuudessa Sipilä esitti asiansa suomalaiskansallisen johtajan tapaan ilmeettömästi ja eleettömästi kasvot peruslukemilla sekä ääni hallitun tasaisena. Viestissään hän kertoo tiukoista säästötoimista unohtamatta mainita, tosin verhotusti ja silkkihanskoin, hallituksen päätöksiä mahdollisesti uhmaavia ”dissidenttejä” kohtaavista ”rangaistustoimista”. En sano, että hän ei olisi oikeassa, olemmehan me eläneet yli varojemme, mutta jotenkin hänen persoonansa ja tyylinsä on vain sellainen, jotka tuo mieleeni tyypillisen kovapintaisen teknokraatin karikatyyrin. Tosin tuo tyyli kyllä upposi meihin suomalaisiin kuin kuuma veitsi voihin, sillä kaikkihan me tiedämme tässä heikossa taloudellisessa tilanteessamme ansaitsevamme ”keppiä”. Me valittajien luvatun maan asukkaat olemme muutenkin aina tottuneet matelemaan itsesäälissä huutaen Toni Wirtasen laulun sanoin: ”Anna mulle piiskaa”.. Juha Sipilän johtajuutta ja johtamistyyliä on kehuttava siitä, että hän on kertonut negatiiviset asiansa avoimesti, analyyttisesti ja suoraan yhtään mitään kiertelemättä. Selvästi hän ei sorru keräämään poliittisia irtopisteitä. Häneltä kuitenkin mielestäni puuttuu yksi tärkeä hyvän johtajan taito, tai ainakaan hän ei vielä ole tuonut sitä esille, eli innostamisen taito. ”Kepin” lisäksi on tärkeää antaa johdettaville myös ”porkkanaa”. Me tarvitsemme maamme johtotehtäviin paitsi ”kepittäjiä” myös innostujia ja muiden ihmisten innostajia. Nämä ovat johtajia, jotka omalla esimerkillään saavat aikaan meissä suomalaisissa positiivisen nosteen, joka edesauttaa maan nostamisen uuteen nousuun. Onko poliittisissa johtajissa tällaista politiikan ”Elastista”, joka kykenee tähän? Juha Sipilän kaltaiset elävät kalkylaattorit ovat tärkeitä, mutta on meillä tarvetta myös innostajageneraattoreista.

”Parhaimmillaan pehmeät ja kovat arvot täydentävät toisiaan ja edesauttavat organisaation tavoitteiden toteutumista”

On mielenkiintoista nähdä, näkyykö teknokraatin nouseminen maan ylimpään poliittiseen johtoon myös yrityksissä ja muissa organisaatioissa vallitseviin arvoilmastoihin sekä organisaatioiden johtamiseen. No, järkevästi ajatellen tällä tuskin on suurtakaan vaikutusta. On nimittäin hyvä muistaa, että yleisenä kehitystrendinä on perinteisesti ollut se, että huonoina taloudellisina aikoina ns. kovat arvot, kuten esimerkiksi raha, valta, yksilön etu, kilpailu ja materia, nousevat yhteiskunnassa, niin kuin johtamisessakin, enemmän esille, kun taas hyvinä aikoina korostetaan enemmän ns. pehmeitä arvoja, esimerkiksi yhteisöllisyyttä, yhteistyötä, inhimillisyyttä ja työhyvinvointia . Ovatko siis insinöörijohtamisen kovat tekniset faktat prosessikaavioineen jälleen korostumassa organisaatioiden johtamisessa? Minä pitkän linjan konsulttina kuulun siihen joukkoon, jonka mielestä organisaatioiden tehokkaassa toiminnassa tarvitaan kummankin tyyppisiä arvoja, sillä ne parhaimmillaan täydentävät toisiaan ja edesauttavat organisaation tavoitteiden toteutumista. Yksin ne eivät toimi.

Mielestäni Suomessa johtaminen on mennyt eteenpäin hyvään suuntaan viimeisten vuosikymmenien aikana, mutta aivan viime vuosina tämä kehitys on hidastunut. Kehityksen hidastuminen ei ole mikään hyvä asia, sillä organisaatioilla ja yleensäkin koko työelämällä on edessään suuria haasteita. Näitä haasteita ovat mm. työväestön ikääntyminen, nuorten isäluokkien, Y- ja pian myös Z-sukupolvien, tuleminen työmarkkinoille, digitalisaation nopea lisääntyminen ja sen kerrannaisvaikutukset työelämässä, globalisaatiokehitys sekä monikulttuurisuuden lisääntyminen myös meillä Suomessa..

”Esimiehen tärkein tehtävä on pysähtyä kuuntelemaan työntekijää”

Väestön ikääntyminen on globaali ilmiö: Suomessakin väestön keski-ikä on jatkuvasti noussut. Ilman eläkeikien nostamista työtätekevien määrä suhteessa muuhun väestöön laskee. Tämän takia, sekä vanhempien ikäluokkien terveystilan kohetessa, on luonnollista, että ihmisten eläkeikiä ollaan meilläkin nostamassa. Työtätekevien ikääntyminen, nuorempien työntekijöiden sitoutuneisuus sekä nopea teknologinen kehitys haastaa johtajat ja esimiehet kehittämään johtamistyöskentelyään. Ikäjohtamisen ideana on eri-ikäisten työntekijöiden johtaminen niin, että organisaatio kykenee toimimaan mahdollisimman tehokkaasti käyttäen monimuotoisia ja joustavia keinoja ja johtamistyökaluja. Ikäjohtamisessa tärkeintä on, että työpaikan arvot koetaan eläviksi ja todellisiksi, esimies kuuntelee alaisiaan sekä työntekijöiden valmentamisesta ja uusien asioiden oppimisesta huolehditaan hyvin. Jos esimies välittää työntekijöiden osaamisesta ja kunnioittaa jokaista ikään katsomatta, näkyy se koko henkilöstön käyttäytymisessä ja työilmapiirissä.

”Y- ja Z-sukupolven työntekijät uskovat omaan itseensä ja osaamiseensa”

Y – ja Z-sukupolven nuoret eivät enää suostu ”kumartamaan” auktoriteetteja samalla tavalla kuin aikaisemmat sukupolvet. Esimiehen auktoriteetti ei perustu hänen hierarkkiseen asemaansa, vaan johtaessaan esimiehen on ansaittava asemansa johtamistaitojensa, osaamisensa ja asiantuntijuutensa kautta. Y- ja Z-sukupolven työntekijät uskovat omaan itseensä ja osaamiseensa, ja tällä taas on omat vaikutuksensa johtamiseen. Työntekijöinä he kaipaavat mahdollisuuksia toteuttaa itseään, vaikuttaa asioihin, mutta samalla he ”vastapalvelukseksi” ovat myös valmiita vastuunottoon. Lisäksi heillä on vahva itsenäisyyden tarve. Työ on heille yksi osa elämää, mutta ei enemmän. Työnantajilta ja yritysten johdolta vaaditaan sitä, että työntekijöille uskalletaan antaa aikaisempaa enemmän vastuuta ja vapautta työn teossa. Johtajan tehtäväksi tulee enemmänkin työntekijöiden opastaminen oppimisessa ja kehittymisessä sekä ja nykyistä itseohjautuvampien tiimien ohjaaminen tekemään työtään paremmin.

”Digitalisaation vaikutukset tulevat näkymään yhä enemmän organisaatioiden toiminnassa”

Digitalisaation vaikutukset tulevat näkymään yhä enemmän organisaatioiden toiminnassa. Perinteinen työaikakäsitys tulee muuttumaan nykyisestä. Asiakkaat vaativat aikaisempaa parempaa, yksilöllisempää, nopeampaa sekä reaaliaikaista palvelua 24/7-periaatteella. Julkisten ja yksityisten palveluiden siirtyminen verkkoon, jatkuvasti laajeneva nettikauppa sekä sosiaalisen median lisääntyvä käyttö tuo tähän kehitykseen kasvavia vaatimuksia. Tämä johtaa siihen, että työnantajien on uudelleenmääritettävä, mitä työ digitalisoituvassa maailmassa oikein on. Esimerkiksi on pohdittava; vaaditaanko työntekijöiltä läsnäoloa fyysisissä työpisteissä vai voidaanko työtä tehdä etätyönä monesta eri paikasta käsin. Samoin on mietittävä, kenen kanssa työskennellään ja miten hoidetaan yhteydenpito muuhun organisaatioon. Nämä asiat tuovat haasteita esimies-alaistyöhön. Digiajan esimies hyödyntää teknologiaa yhteydenpidossa. Kaikkea ei tarvitse enää hoitaa kasvokkain. Esimiesten ja alaisten välisissä suhteissa yhä tärkeämmäksi nousevat avoimuus, luottamus sekä työntekijöiden itseohjautuvuus. Digitalisaatio antaa mahdollisuuksia perinteisten organisaatioiden sisäisten raja-aitojen purkamiseen, jolloin yhteistyötä esimerkiksi eri osastojen, ammattiryhmien ja yksikköjen välillä voidaan tehdä paljon nykyistä paremmin ja tehokkaammin. Digilisaation vaikutukset johtajuuteen tulevat näkyviin myös suhteiden luomisessa, viestinnässä ja suhteessa tietoon. Digitalisaation avulla johtajilla on aikaisempaa enemmän mahdollisuuksia luoda suhteita, ei pelkästään enää kasvokkain tilanteissa vaan myös sosiaalisissa verkoissa. Tämä edellyttää tietenkin johtajilta aktiivista otetta toimia mm. sosiaalisessa mediassa.

”Monikulttuurisen organisaation henkilöstöjohtamisessa korostuu johdon ja henkilöstön yhteenkuuluvuus”

Globalisaation edetessä vauhdilla, lisääntyy myös monikulttuurisuus. Monikulttuurisissa organisaatioissa korostuvat hyvät johtamistaidot, sillä monia eri kulttuureja edustavien työntekijöiden johtaminen on täynnä haasteita. Se vaatii erityistietoja ja -taitoja, vastuullisuutta, eettisyyttä sekä erilaisuuden ymmärtämistä. Johtamisen toimivuuden ja johdonmukaisuuden kannalta on tärkeää, että monikulttuurisella organisaatiolla on kirjattuna strategiaan periaatteet ja pelisäännöt siitä, miten monikulttuurisuutta johdetaan. Tämä strategia pitää jalkauttaa johtamiseen, esimiestoimintaan ja lopulta koskemaan koko henkilöstöä. Johtamisessa pääperiaatteena on oltava työntekijöiden erilaisuuden näkeminen voimavarana ja uusien mahdollisuuksien tarjoajana. Lisäksi johtamisessa pitää korostaa yhdenvertaisuutta, jotta koko työyhteisö saadaan toimimaan mahdollisimman tehokkaasti hyödyntäen yksilöiden erilaisuuden ja erilaisten työtapojen tuomat synergiaedut. Monikulttuurisen organisaation henkilöstöjohtamisessa korostuu johdon ja henkilöstön yhteenkuuluvuus, jota Suomessa helpottaa mm. työntekijöiden ja johdon väliset alhaiset valtaerot.

Edellä mainitut työelämän haasteet ovat suuria haasteita myös johtamiselle ja esimiestyölle. Tässä tärkeää on se, että nyt ei kaivaudu menneisyyden poteroihin, vaan haasteet otetaan vastaan oikealla asenteella ja avoimin silmin. Sitä paitsi haasteethan on tehty voitettaviksi! Unelmanani on, että suomalaisesta laadukkaasta johtamisesta tulee jonakin päivänä tunnettu kansainvälinen brändi, ”The Finnish Leadership & Management ” (FINLEAD & MAN), jota voisi esitellä hyvillä mielin ja ylpeänä kansainvälisillä foorumeilla. Siitähän voisi saada aikaan jopa menestyksekkään vientituotteen! Amerikkalaisia, intialaisia ja ruotsalaisia johtamisguruja on jo kohta tarpeeksi kuultu. Eiköhän pian olisi jo meidän suomalaisten vuoro. Mutta ennen sitä: laitetaan Suomi uudelleen nousuun hyvällä johtamisella, yhteistyöllä, oikealla asenteella ja kovalla työllä,

Nyt ”Konsultin jaarituksia” -blogi menee pienelle kesätauolle ilmestyen seuraavan kerran ”blogitaivaalle” elokuussa. Toivotan kaikille lukuisille blogikirjoituksieni seuraajille ja kirjoitusteni edelleen jakajille oikein hyvää ja kaunista kesää! Kohtaamme jälleen elokuussa.

Esa Lehtinen

 

 

4 kommenttia artikkeliin “Suomestako johtamisen Shangri-La?”
  1. Viisaita ajatuksia, olisi todella aika päästä ihmisten johtamiseen erilaisuuksien valossa. Kiitos.

  2. avatar Esa Lehtinen sanoo:

    Hei Raija!

    Kiitos sanoistasi! Tuota mieltä minäkin olen. Minä olen aina aina ajunut sitä, että johtamisen ydin on nimenomaan ihmisten johtamisessa, kovia taloudellisia arvoja tietenkään unohtamatta. Usein tuntuu vain siltä, että se ihminen tuppaa unohtumaan kaikessa tässä kovien arvojen höykytyksessä. Inhimillinen johtajuus kunniaan!

  3. avatar riitta nyqvist sanoo:

    Terve Esa!
    Sipilän porkkanat tarjottiin niille,
    joilla paljon on
    – kainona vapaaehtois-toivomuksena,
    jot osallistuisivat näihin ”talkoisiin.”
    Kepit tulevat lisäämään merkittävästi eriarvoistumista
    maassamme, sanovat asiantuntijat aina EU:ta myöten.
    Antoisaa kesää toivotellen!
    Riitta

  4. avatar Esa Lehtinen sanoo:

    Hei Riitta!

    Kiitos kommentistasi! Näinhän se on, meidän on tehtävä arvovalintoja, ja uusi hallituksemme päätti valita omansa. Kuten tekstissäni kirjoitin, jostain syystä toimiessamme laitamme kovat ja pehmeät arvot vastakkain, vaikka niiden yhteisvaikutuksella saisimme monia asioita paljon tehokkaammin aikaan. Jos kovat arvot nousevat niskan päälle, ajamme itsemme vastakkainasetteluun, joka on aina tuhoavaa. Olen itsekin vieraillut, ja jopa asunut, valtioissa, joissa kansalaiset ovat jakautuneet kahteen selkeään ryhmään. pärjääviin ja ”kelkasta” pudonneisiin. Niissä on ahdistavaa asua ja vierailla. Suomelle ei haluaisi sellaista kohtaloa, vaan meidän on pidettävä hyvinvointivaltiostamme kiinni kynsin ja hampain. Tosin en kiellä, että totta kai meilläkin on parannettavaa. Hyvinvointikaan kun ei voi olla vastikkeetonta. Sen eteen on tehtävä myös työtä.

Jätä kommentti

css.php