Johtamisen ”koukeroita” (osa 1) – mikroyrityksen johtaminen kasvuvaatimusten ristipaineissa

Johtajista ja johtamisesta puhutaan eri foorumeilla nykyään hyvin paljon. Hyvälle johtamiselle asetetaan paljon erilaisia vaatimuksia. joskus jopa tuntuu siltä, että johtajilta vaaditaan melkeinpä ”yli-inhimillisiä” ominaisuuksia, joita kaikkia kukaan normaali ihminen ei kykene koskaan saavuttamaan. Toinen yleistetty harhaluulo on se, että johtajuuden vaatimukset ovat samanlaisia kaikenlaisissa organisaatioissa, vaikka käytännössä erot voivat olla hyvinkin suuria. Väitän, että esimerkiksi mikroyrityksen johtaminen poikkeaa monessa suhteessa suuren organisaation johtamisesta.

”Suomalaisista yrityksistä valtaosa on mikroyrityksiä”

Tässä ”johtamisen koukerot”-kirjoitussarjani ensimmäisessä osassa olen ottanut tarkasteluni kohteeksi muutamia johtamisen perusasioita, joita mikroyrityksen johtajat kokevat. Esille ottamani asiat perustuvat omiin kokemuksiini ja havaintoihini työskennellessäni heidän kanssaan. Ensimmäiseksi on tietenkin hyvä määritellä, mikä on mikroyritys. Tilastokeskuksen määritelmän mukaan mikroyritys määritellään yritykseksi, jonka palveluksessa on vähemmän kuin 10 työntekijää. Lisäksi niiden vuosiliikevaihto on enintään 2 miljoonaa euroa tai taseen loppusumma enintään 2 miljoonaa euroa. Vuonna 2013 suomalaisista yrityksistä lukumääräisesti suuri enemmistö eli 93,4 prosenttia laskettiin olevan mikroyrityksiä. Tämän vuoksi tässäkin kirjoituksessa esille tulevat johtajuuskysymykset koskevat todella suurta osaa yritysten johtajista.

”Omistajalleen yritys on eräänlainen ”lapsi”, jota ”paapotaan” usein erittäinkin mustasukkaisesti”

Ensimmäiseksi on hyvä muistaa se, että mikroyrityksen johtaja on paitsi yrityksensä johtaja, usein myös sen omistaja tai yksi omistajista. Tämä omistajajohtajuus tekee johtajuuteen tiettyjä ominaispiirteitä. Omistajalleen yritys on eräänlainen ”lapsi”, jota ”paapotaan” usein erittäinkin mustasukkaisesti, jopa niin että omistajajohtajat pyrkivät herkästi vastustamaan kaikkea, mikä heidän mielestään syö pohjaa heidän omistajuudeltaan. Tämän takia keskustelu vallan ja vastuun (etenkin vallan) jakamisesta sekä delegoinnista koetaan usein jopa uhkana. Tämän esteen voittaminen vaatii toisinaan erittäin paljon pohdiskelua ja perusteluita ennen kuin lukko aukeaa.

”Leevi (nimi muutettu) on vähitellen kasvaneen, tällä hetkellä useita kymmeniä ihmisiä, työllistävän, ravintola-alan yrityksen omistaja ja toimitusjohtaja Etelä-Suomesta. Yrityksellä on useita toimipisteitä eri puolella Etelä-Suomea ja sen liikevaihto on kasvanut useampaan miljoonaan euroon vuodessa. Näiden asioiden takia yritystä ei enää voida pitää mikroyrityksenä paitsi yhdessä asiassa eli johtamisessa. Leevi nimittäin johtaa yritystään kuin se olisi vielä muutaman hengen työllistävä mikroyritys. Hän yhä vieläkin pitää kaikkia lankoja käsissään yrityksessään eli hän mm. huolehtii henkilöstöhallinnosta, rekrytoinnista, markkinoinnista, päivittäisjohtamisesta ja toimipisteiden toiminnasta. Yleisesti ottaen hän pyrkii puuttumaan kaikkiin yksityiskohtiinkin yrityksensä toiminnassa. Kaikkien em. asioiden lisäksi vielä, Leevin ollessa ammatiltaan kokki, hän ehti myös tuuramaan usein toimipisteittensä keittiöissä. Kaiken huipuksi Leevi myöntää sen, että hän ei hallitse kaikkia yrityksensä johtamisen asioita, erityisesti markkinointia, henkilöstöhallinto ja rekrytointia, mutta tästä huolimatta hän haluaa pitää asioiden päättämisen omissa käsissään”

”Mikroyritysten johtajat eivät aina itse pysähdy miettimään omaa johtajuuttaan ja sitä, mitä he haluavat johtajuudelta”

Näitä edellä mainitun kaltaisia ”Leevejä” on runsaasti suomalaisissa yrityksissä. He ovat osaavia ammattilaisia, hyviä yrittäjiä ja ovat jopa saaneet yrityksensä johdettua kasvu-urille, mutta yrityksensä kasvaessa pitävät niin paljon kiinni ”lapsestaan”, etteivät halua antaa ”vanhemmuudestaan” mitään pois. He kokevat, että vallanjako ja delegointi vievät tätä vanhemmuutta heiltä pois. Monet heistä eivät tarpeeksi luota työntekijöihinsä, jotta voisivat jakaa työtehtäviään heille tai palkata yritykseensä niitä, jotka hallitsevat ne paremmin kuin he itse. Nämä johtajat eivät itse pysähdy miettimään omaa johtajuuttaan ja sitä, mitä he haluavat johtajuudelta, vaan toimivat, kuten ovat jo toimineet vuosia tai jopa vuosikymmeniä, aikaisemminkin. Monet heistä jopa hieman epäröivät tai jopa pelkäävät oman yrityksensä tietoisessa kehittämisessä ja kasvattamisessa. Näin pahimmissa tapauksissa heistä itsestään tulee oman yrityksensä ja liiketoimintansa kasvun esteitä. Nyt kun meillä Suomessa puhutaan paljon kasvuyrityksistä ja yritysten kasvun esteistä, niin mielestäni tämä asia on hyvä ottaa myös huomioon keskusteluissa. Kuitenkin mikro- ja pienyrityksissä on runsaasti potentiaalisia kasvuyrityksiä, joiden kasvun kautta saataisiin luotua jopa runsaasti työpaikkoja.

Toinen, jo Leevinkin tapauksessa, esille tullut luopumisen vaikeus liittyy johdon työtehtävien muuttumiseen yrityksen kasvaessa. Mikroyritysten omistajajohtajat ovat oman alansa ammattilaisia ja heillä on toisinaan vaikeaa myöntää sitä, että yrityksen kasvaessa heidän työtehtävänsä ja johtamisensa vähitellen muuttuvat. Heillä on kuitenkin ”nostalginen” kaipuu omaan rakkaaseen työhönsä. Usein vasta ”rankka” käytännön kokemus herättää heidät tästä illuusiosta.

”Petri (nimi muutettu) on kansainvälisen ja tällä hetkellä seitsemän ihmistä työllistävän konsultti ja –valmennusyrityksen johtaja ja pääomistaja. Yritys on muutamassa vuodessa kasvanut kaksi ihmistä työllistävästä yrityksestä nykyisiin mittoihinsa. Petri on havainnut työtehtäviensä muuttuneen yhä enemmän valmennustyöstä yrityksen johtamiseen ja asiakaskontaktien hoitamiseen. Petri kyllä ymmärtää tämän, mutta välillä hänellä on suuri kaipuu rakastamaansa työhön eli valmentamiseen. Kerran tämä nostalgiakaipuu johti pieneen tragediaan. Petrin yritys sai toimeksiannon johtamis- ja työyhteisövalmennuksesta eräältä suurelta Itä-Virossa sijaitsevalta yritykseltä. Petri innostui asiasta ja hän ”änkesi” itsensä yhdeksi päiväksi valmentamaan ko. yrityksen johtajia. Koulutuskieleksi sovittiin englanti ja Petri oli mielestään hyvin varmistanut sen, että kaikki osallistujat ymmärtävät kieltä. Valmennus alkoi hyvin ja Petri kertoi yleisölleen tärkeitä asioita johtamisesta. Vähitellen kuitenkin Petri alkoi epäillä kuuntelijoittensa ymmärtämisen tasoa ja tarkistettuaan asian huomasi, että osallistujien kielitaito oli saaduista ennakkotiedoista huolimatta erittäin puutteellinen, monella itse asiassa olematon. Paniikissa Petri onnistui kuitenkin hankkimaan avukseen englantia osaavan venäjänkielisen tulkin ja loppupäivä saatiin menemään jotenkuten. Tämän jälkeen Petri luovutti tehtävän ilomielin venäjäntaitoiselle konsultilleen.”

”Hallitus- ja johtoryhmätyöskentelyä pitäisi kehittää myös pienissä yrityksissä”

”Petrin” esimerkki ei ole mitenkään ainutkertainen. Monet mikroyritysten omistajajohtajat kuvittelevat kykenevänsä ehtivänsä suorittamaan myös aikaisempia työtehtäviään, vaikka yrityksen kasvaminen edellyttäisi keskittymään yrityksen johtamiseen. Tässä heidän apunaan tulisi olla ammattitaitoinen ja osaava hallitus ja/tai yrityksen sisältä ammattilaisista muodostettu johtoryhmä. Monissa mikroyrityksissä näihin ei ole kiinnitetty tarpeeksi huomiota. Usein mikroyrityksen hallituksissa on mukana vain siihen nimellisesti nimettyjä henkilöitä, usein perheenjäseniä, jotka eivät välttämättä ymmärrä tai ole edes kovinkaan kiinnostuneita yrityksen toiminnasta. Puhuttaessa mikroyritysten johtoryhmistä, niissä tilanne on usein vielä murheellisempi. Niitä joko ei ole ollenkaan tai sitten niiden jäsenet ovat johtajaa orjallisesti myötäileviä ”juu-juu –miehiä ja –naisia”, joiden hyöty yrityksen johtamisessa on olematon. Kuitenkin on selvää, että yrityksen kasvaessa johtajan toimintaa ohjaava ja valvova hallitus sekä päivittäisjohtamisessa johtajan päätöksiä tukeva johtoryhmä voisivat olla hyvinkin tehokkaita työkaluja toiminnan eteenpäin viemisessä.

Aina johtamisteorioissa ja –valmennuksissa korostetaan sitä, kuinka tärkeää on organisaation johtamisessa on kiinnittää huomiota organisaation perusasioiden, kuten esimerkiksi mission, vision ja strategian, pohtimiseen ja käytäntöihin saattamiseen. Tämän asian merkitystä eivät kiistä mikroyritysten johtajatkaan, varsinkin kun heille asiasta muistuttaa, mutta käytännössä asiat eivät kuitenkaan ole niin yksinkertaisia. Jokainen yrityshän kaipaa toimivaa ja inspiroivaa visiota sekä hyvin luotua ja konkreettista strategiaa, mutta etenkin pienyritysten arjessa ja kiireessä nuo asiat herkästi unohtuvat.

Liisa on suhteellisen menestyvä kahvilayrittäjä, jolla on useita kahviloita eri puolella Suomea. Hänen yrityksensä liikevaihto on noussut vähitellen vuosi vuodelta, tosin parina viime vuotena sen kasvu on tyrehtynyt. Kysyttäessä Liisalta hänen yrityksensä visiota ja strategiaa, ei hän oikein osaa vastata kysymykseen. Hän kertoo toimivansa sopivien tilanteiden ja intuition perusteella sekä perustavansa uusia kahviloita varsin pitkälle ”mutu-tuntumalla”. Tässä ehkä on osittain selitys sille, että huolimatta liikevaihdon kasvusta, hänen vuosituloksensa ovat erittäin vaihtelevia vuosien ollessa toisinaan tappiollisia ja toisinaan taas voitollisia. Hänen toimiaan seuratessa, tuntuu joskus siltä, että suunnitelmallisuus ja logiikka välillä puuttuvat. Tietysti voi sitten kysyä, että johtuuko hänen menestyksensä hyvästä onnesta vai liikemiesvaistoista? Jatkokysymyksenä voisi vielä kysyä, että millainen hänen tuloksensa olisi, jos hän toimisi suunnitellummin?”

”Johtaminen on mikroyrityksissä liian usein enemmänkin reaktiivista kuin proaktiivista”

Liisan tapa toimia ja ajatella on varsin tyypillistä mikro- ja pienyritysten johtamisessa. Suuria linjoja ja tulevaisuutta ehkä ajatellaan jollakin tasolla, mutta usein toimitaan yrityksen arjessa tapahtuvien asioiden pohjalta. Johtaminen on liiankin usein reaktiivista, eli vastataan yrityksen toimintaympäristössä tapahtuviin muutoksiin, kuin proaktiivista eli yritetään aktiivisesti vaikuttaa toimintaympäristöön. Visio ja strategia tuntuvat mikroyrityksen johtajissa usein jo pelkästään sanoina liian hienoina, puhumattakaan siitä, että niitä hyödynnettäisiin yrityksen toimintaa ja tulevaisuutta ohjaavina tekijöinä.

Mikroyritysten johtamiseen vaikuttaa myös ”pyhä kolminaisuus” omistajuus – johtajuus – työntekijät. Mikroyrityksissä näiden yrityksen tärkeimpien sidosryhmien väliset etäisyydet ovat hyvin vähäisiä, ollen toisinaan jopa päällekkäisiä. Usein omistaja on nimittäin sama henkilö kuin yrityksen johtaja ja lisäksi tuo sama johtaja tekee työtä mahdollisten työntekijöiden joukossa. Näin omistajuus linkittyy lähelle johtajuutta ja arkista työn tekemistä. Lisäksi yrityksessä olevien työntekijöiden keskinäiset suhteet ovat varsin läheisiä. He ovat yrityksen johdolle lähes perheenjäseniä. Tällöin työntekijöitä koskevat päätökset ovat usein hankalia, erityisesti rekrytointi- ja irtisanomistilanteissa. Pieneen työyhteisöön uuden jäsenen palkkaaminen vaatii suurta harkintaa puhumattakaan lähes perhetutun työntekijän irtisanomista. Lisäksi pienessä työyhteisössä korostuu herkästi johtamisosaamisen taso. Hyvä johtaminen luo loistavan työyhteisön ja taas huonolla johtamisella saadaan aikaan pahimmillaan huonot ihmissuhteet ja lähes helvetilliset työolosuhteet.

”Sukupolvenvaihdosdilemmaan liittyy mukaan sekä luopumisen tuskaa että uuden johtajaomistajan sisäänajo yrityksen johtoon”

Yksi suuri erityishaaste mikro- ja pienyritysten johtamisessa on tulevat sukupolvenvaihdokset omistajuudessa ja johtamisessa. Tällä hetkellä tuo kysymys on ajankohtainen sillä varsin suuri osa mikroyritysten johtajista on tällä hetkellä 50- ja 60-vuotiaita. Tähän sukupolvenvaihdosdilemmaan liittyy mukaan sekä luopumisen tuskaa että uuden johtajaomistajan sisäänajo yrityksen johtoon.

”X Oy on pienehkö metallialan yritys Keski-Suomessa. Yrityksen perustaja ja toimitusjohtaja Matti (nimi muutettu) on jo eläkeiässä. Hän on jo vuosia harkinnut luovuttavansa yrityksen johdon tyttärelleen Marille (nimi muutettu) sekä hänen miehelleen Jerelle (nimi muutettu). Mari ja Jere olisivat olleet jo pitkään valmiita ottamaan yrityksen johtoonsa, mutta Matti harkitsi päätöstään pitkään. Lopulta kuitenkin Matti teki päätöksensä ja päätti luopua yrityksensä johtamisesta sekä luovuttaa johdon tyttärelleen ja vävylleen. Sukupolvenvaihdos näytti aluksi sujuvan hyvin, mutta pikkuhiljaa tilanne muuttui, sillä Matilla oli tapana lähes päivittäin tulla ”verstaalleen” ja ohjata työntekijöitä omissa projekteissaan ohittaen näin johtamisjärjestyksessä Marin ja Jeren. Tämä tietenkään ei voinut olla nakertamatta heidän arvovaltaansa ja johtajuuttaan työntekijöitten silmissä. Tilanne vaikeutti myös Matin ja hänen seuraajiensa suhteita.”

Tämä edellä kerrottu esimerkki on varsin tyypillinen monissa sukupolvenvaihdosta läpikäyvissä mikro- ja pienyrityksissä. Avainkysymyksinä on se, että miten saa ”Matit” ajoissa ja suunnitelmallisesti luovuttamaan päätösvallan yrityksestään seuraajilleen sekä miten saa seuraajat mahdollisimman hyvin sisään ajettua ottamaan vastaansa johtajuuden? Tämän vuoksi sukupolvenvaihdokset tulisikin suunnitella etukäteen mahdollisimman perusteellisesti. Huolellisessa suunnittelussa ja valmistautumisessa voi mennä aikaa kuirenkin vuosikausia.

Mikro- ja pienyritysten johtaminen on oma taitolajinsa ja sitä ei välttämättä suuryritysten johtamiseen suunnitelluilla johtamismetodeilla ja –teorioilla aina voi tehdä. Johtamisen perusasiat ovat kyllä suurissa ja pienissä organisaatioissa samanlaisia, mutta siitä huolimatta niiden käytäntöihin soveltamisessa on eroja. Samoin myös pienyritysten johtamisessa on monia edellä kuvatunkaltaisia erityispiirteitä, jotka pitäisi ottaa huomioon. Tämän vuoksi esimerkiksi mikroyrityksiä ohjaavan ja valmentavan konsultin pitää ymmärtää pienyritysten toiminnan ja johtamisen problematiikkaa olemalla joko itse yrittäjä tai ainakin hänen pitää ymmärtää yrittämisen perusperiaatteet riittävän hyvin. Kuten jo aikaisemmin sanoin, Suomella on tällä hetkellä suuri tarve löytää runsaasti uusia kasvuyrityksiä ja mistä niitä muualta löytää kuin mikro- ja pienyritysten joukosta. Tämän takia mikro- ja pienyritysten johtamisen ”koukeroiden” tunteminen ja ymmärtäminen on erittäin tärkeä asia.

Esa Lehtinen

Jätä kommentti

css.php