Strategiaprosessin onnistuneessa läpiviemisessä on paljon haasteita

Jokaisen organisaation, niin pienen kuin suurenkin, on mietittävä strategia oman toimintansa kehittämiseksi ja eteenpäin viemiseksi. Strategiassa hahmotetaan organisaatiolle suunta, mitä kohti se etenee ja millaisia toimia sen on matkallaan tehtävä saavuttaakseen tulevaisuudelle asetetut päämääränsä. Strategia sisältää keinot ja menetelmät saavuttaa nuo päämäärät. Siinä pyritään huomioimaan organisaation ympäristössä vaikuttavia tekijöitä ja tavoitteena on ymmärtää näitä vaikutuksia tulevaisuuden tavoitteiden saavuttamiseksi. Strategia hahmottuu vähitellen ajan mittaan. Tämän takia sitä ei voida pitääkään tarkkana suunnitelmana, vaan eräänlaisena vision ”punaisena lankana”. Tärkeintä kuitenkin strategiassa on se, että sen pitää sisältää ne tärkeät toimenpiteet, jotka turvaavat organisaation menestyksen tulevaisuudessa.

”Strategiaprosessi voidaan jakaa viiteen vaiheeseen”

Jotta voisimme tarkastella strategian toteuttamisen haasteita, täytyy meidän ensin käydä läpi lyhyesti strategian toteuttamisen vaiheet. Strategiaprosessi voidaan jakaa karkeasti viiteen vaiheeseen. Ensimmäisen vaiheen eli päämäärien asettamisen tarkoituksena on selkeyttää organisaation visiota. Tässä vaiheessa tärkeää on luoda lyhyen ja pitkän aikavälin tavoitteet, tehdä suunnitelma tavoitteiden toteuttamiseksi sekä räätälöidä kullekin työyhteisön jäsenelle omat ja realistiset tavoitteet, mitkä osaltaan tukevat toiminnan kokonaisuutta.

Toista vaihetta eli analyysiä voidaan pitää strategiaprosessin avainvaiheena, koska analyysissä kerätty tieto muovaa kahta seuraavaa vaihetta. Analyysivaiheessa tarkoituksena on kerätä mahdollisimman paljon sellaista tietoa, mikä on oleellista organisaation vision toteutumiselle. Tärkeintä analyysissä on ymmärtää organisaation toiminnan kehittämistarpeita, sen strateginen suunta sekä tunnistaa ideoita ja ajatuksia, jotka auttavat liiketoiminnan kasvua.

Kolmannessa, strategian laatimisvaiheessa, arvioidaan ensiksi analyysissä kerättyä tietoa. Sen jälkeen määritellään mitä resursseja organisaatiolla on jo olemassa ensimmäisessä vaiheessa määriteltyjen päämäärien ja tavoitteiden toteuttamiseksi. Tämän jälkeen pohditaan, mitä ulkoisia resursseja organisaatio tarvitsee. Kun nämä asiat on selvitetty, tehdään päätökset sitä, miten esille tulleet asiat priorisoidaan niin, että organisaatio menestyisi mahdollisimman hyvin. Priorisoinnin jälkeen organisaation strategia on valmis muotoiltavaksi. Strategian laatimisessa on kuitenkin hyvä muistaa se, että organisaation toimintaympäristön ollessa jatkuvassa muutoksessa, pitää laatia myös vaihtoehtoisia lähestymistapoja.

”Strategian toimeenpanovaiheessa ydinasemassa tehokas strategian johtaminen”

Strategiaprosessin neljäs vaihe on strategian toimeenpanovaihe. Strategian toimeenpanovaiheen onnistunut läpimeno on tärkeä koko organisaation liiketoiminnan onnistumiselle. Tässä ydinasemassa on tehokas strategian johtamisprosessi. Jos organisaatiorakenne ei tue asetettua strategiaa, pitää tämän vaiheen alussa organisaatioon luoda uusi strategiaa tukeva rakenne. Jokaisella organisaation jäsenellä tulee olla selkeä näkemys heidän velvollisuuksistaan ja vastuualueistaan ja siitä, miten ne istuvat kokonaispäämääriin. Lisäksi kaikki prosessin läpiviemisen vaatimat resurssit ja rahoitus pitää olla tässä vaiheessa varmistettu. Tämän jälkeen suunnitelma voidaan laittaa täytäntöön.

Viimeisenä eli viidentenä vaiheena strategiaprosessissa voidaan pitää strategian ohjausta ja arviointia. Tämä vaihe sisältää tehtyjen toimenpiteiden mittaamista, jatkuvaa organisaation sisäisten ja ulkoisten tekijöiden arviointia sekä tarpeellisten korjaavien toimenpiteiden suorittamista. Tärkeää tässä vaiheessa on oikeiden mittareiden valinta arviointia varten. Näiden mittareiden tulisi peilata ensimmäisessä vaiheessa asetettuja tavoitteita. Tällöin strategiaprosessin tavoitteiden toteutuminen ja mahdollisten prosessin korjausliikkeiden suorittaminen tapahtuisi oikealla tavalla.

”Tavallisin virhe strategiaprosessissa on strategian ja tavoitteiden sekoittaminen toisiinsa”

Kuten jo edellä kerrotussa strategiaprosessin kuvauksessa tuli esille, on hyvä muistaa, että strategiatyössä on paljon haasteita. Ongelmia voi olla jo itse luodussa strategiassa ja sen luomisprosessissa. Monissa organisaatioissa henkilöstö kokee, että strategiat ovat johdon salaperäistä puuhastelua, jonka tuloksena syntyy vaikeaselkoisia ja/tai utopistisia iskulauseita, jotka käytännössä eivät oikeastaan tarkoita yhtään mitään eivätkä näy käytännössä missään. Esimerkiksi kalifornialaisen UCLA-yliopiston johtamisen professori Richard Rumelt on sanonut hyvin eräässä haastattelussaan: ” Yritysjohtajat suoltavat iskulauseita ja korkealentoisia tavoitteita ja kutsuvat sitä strategiaksi. Sen sijaan he saavat aikaan strategian, joka itse asiassa on eräänlainen yleiskuva, sisältäen suuria suuntaviivoja ilman mitään konkretiaa ja käytännön toimenpiteitä. Tämän jälkeen hallitukset hyväksyvät näitä strategioita’, jotka muistuttavat lähinnä toiveajattelua.” Hänen mukaansa tavallisin virhe strategiaprosessissa on strategian ja tavoitteiden sekoittaminen toisiinsa: Suomalainen konsultointiyritys Top Trainers Group selvitti v. 2014 suomalaisten eri toimialoja ja kokoluokkia edustavien yritysten strategiatilannetta. Heidän analyysissään pääpaino oli siinä, että onko strategia määritelty niin selkeästi, että se antaa yritykselle edellytykset selviytyä taantumasta ja päästä uuteen nousuun. Heidän havaintonsa olivat varsin huolestuttavia. Ensinnäkin, strategista tietoa oli vaikea löytää yrityksistä puhumattakaan tuon tiedon analysoinnista. Strategiset tavoitteet puuttuivat yli puolelta yrityksistä, ja vain vajaa neljännes yrityksistä oli määritellyt tavoitteet hyvin. Sen sijaan missio, visio ja arvot olivat hyvin esillä yritysten viestinnässä. Toiseksi, useimmissa selvityksen kohteena olevissa yrityksissä strategia esitettiin yleispätevänä ”höttönä”, kuten esimerkiksi käsitteinä ”kannattava kasvu” tai ”strategiamme tähtää kohti uusia alueita”. Kolmanneksi, monissa yrityksissä ongelmana oli jo professori Rumeltin mainitsema strategian ja tavoitteiden sekoittaminen toisiinsa.

”Käytännössä strategiatyöhön varataan liian vähän aikaa ja energiaa”

Organisaatioissa on iso haaste myös siinä, että miten strategiatyöhön voitaisiin keskittyä nykyistä paremmin. Ruotsalaisen strategiakonsultti Bengt Karlöfin mielestä monien organisaatioiden johtajilla on huono omatunto siitä, että he eivät uhraa strategiatyöhön riittävästi aikaa, resursseja ja huomiota. He kyllä tietävät, että strategiatyöhön pitäisi paneutua, mutta siitäkin huolimatta siihen ei varata tarpeeksi aikaa ja energiaa. Karlöfin mukaan tähän on monta syytä. Yhtenä syynä voidaan pitää sitä, että strategiakysymykset eivät ole niin akuutteja kuin päivittäiset operatiiviset ongelmat.. Operatiiviset ongelmat vaativat pikaisia toimenpiteitä, kun taas strategiakysymyksiin pitää käyttää ylimääräistä energiaa pitkäjänteisen kehitystyön edellytysten mukaisesti. Lyhyesti sanottuna, nykyisessä hektisessä ja dynaamisessa toimintaympäristössä operatiiviset kysymykset jyräävät strategiset alleen.

Toisena syynä strategiatyön ”sivuraiteille” jäämiseen voidaan pitää sitä, että monilla johtajilla ei ole tarpeeksi tietoa ja taitoa, jotta he kykenisivät johtamaan tehokkaasti strategiatyötä.. Heillä esimerkiksi puuttuu tietoa siitä, miten resursseja käytetään mahdollisimman taloudellisesti ja arvoa tuotetaan ilman suuriksi nousevia kustannuksia.

Kolmanneksi, strategiakysymykset jäävät usein sivuun myös sen vuoksi, että pitkäjänteisestä ja ennakoivasta strategiatyöstä on varsin hankalaa palkita ketään. Usein jopa käy niin, että palkitseminen ei kohdistu niihin, jotka ovat sitä työtä tehneet (esimerkkinä vaikkapa Nokian entinen pääjohtaja Kari Kairamo). Johtajilla on suuria paineita saada aikaan tuloksia reaaliajassa, mikä turhankin usein koetaan olevan ristiriidassa pitkäjänteisen strategiatyön kanssa.

”Strategiatyössä vaikuttaa kaksi dynaamista voimaa eli strategian sisältö ja prosessi”

Yksi iso haaste strategiatyölle liittyy strategian ”olemukseen”. Strategiatyössä vaikuttaa kaksi dynaamista voimaa eli strategian sisältö (mitä) ja prosessi (miten). Sisältöön kuuluu toimialakohtainen tieto ja osaaminen sekä prosessiin sen kehittyminen ja eteneminen. Usein strategiakysymyksiin keskittyneet ihmiset ovat liian paljon suuntautuneita strategian sisältöön eli mitä-kysymyksiin. On tietysti selvää, että strategian sisältö on tärkeää, mutta jos se muotoutuu ilman oppimista ja prosessin ymmärtämistä, strategian sisältö voi jäädä laadultaan heikoksi ja sen läpivieminen koko organisaatioon voi kangerrella. Tällöin strategian onnistunut toteutuminen voi hankaloitua. Tämän vaaran välttämiseksi organisaatiot usein kääntyvät ulkopuolisen konsultin puoleen. Tässä vaihtoehtona on joko kääntyä strategian sisältöön keskittyneen konsultin tai sellaisen konsultin puoleen, joka hallitsee loogisen prosessin. Konsulttifirman valinnassa kannattaa kuitenkin varmistaa se, että konsultti tarjoaa ns. räätälöityjä ratkaisuja, jotka sovitetaan asiakasyrityksen tarpeisiin. Tämä on tärkeää siksi, että varsinkin sisältöpuolella usein konsulttifirmat herkästi tarjoavat ns. pakettiratkaisuja, eli saman alan yrityksille myydään samaa sisältöä. Tällöin tietenkin riskinä on se, että samankaltaiset strategiat eivät anna asiakasorganisaatiolle tärkeää kilpailuetua suhteessa kilpailijoihinsa.

”Strategian tekeminen sopii huonosti jokapäiväisen johtamisen kanssa”

Strategiatyössä suuri haaste on myös sen tekemisen puuskittaisuus ja jatkuvuuden puute. Sitten kun strategiatyöhön ehditään paneutua, tehdään sitä kaavamaisesti esimerkiksi kirjaamalla numerotietoja erilaisiin lomakkeisiin. Varsinainen strateginen ajattelu jää tällöin uupumaan. Strategian tekeminen sopii huonosti jokapäiväisen johtamisen kanssa. Operatiivisten kysymysten ollessa usein akuutteja, strategiakysymykset usein on helppo työntää taka-alalle. Tämän vuoksi organisaatioissa olisikin tärkeää ainakin kerran vuodessa järjestää rauhallinen tilaisuus, esimerkiksi strategiapäivät tai luontoretki johonkin erämaakohteeseen, jossa voitaisiin keskittyä pelkästään strategisiin kysymyksiin ja sen prosesseihin.

”X Oy on eteläsuomalainen noin 10 henkeä työllistävä matkailualan yritys. Firman omistaa aktiivinen pariskunta, joka on innokas kehittämään omaa yritystään ja sen palveluita. Muutama vuosi sitten he pyysivät minut ulkopuolisena konsulttina avustamaan firmansa kehittämisessä ja etenkin sen strategian luomisessa. Heti alussa havaitsin, että ennen varsinaisen strategian luomista pitää lähteä selkeyttämään yrityksen toiminnan perusasioita, kuten esimerkiksi missiota. Tämän tehtyämme mietimme firman nykytilaa sekä siihen vaikuttavia tekijöitä. Perustilanteen kuvauksen jälkeen aloimme pohtia yrityksen visiota n. 5 vuotta eteenpäin. Asiaa alussa hankaloitti se, että molemmilla omistajilla oli hieman erilaiset näkemykset tulevaisuudesta. Pääsimme kuitenkin vähitellen asiassa yhteisymmärrykseen ja saimme vision tehtyä. Vision jälkeen pääsimme projektimme isoimpaan osaan eli strategian, tavoitteiden ja mittareiden pohtimiseen. Tässä osuudessa tuli jälleen ongelmia mukaan, sillä molemmilla omistajilla oli mielessään erilaisia ajatuksia strategiasta. Tilannetta helpottaakseni pyysin heitä ottamaan strategian luomiseen mukaan myös muun henkilöstön, mutta pyynnöstäni huolimatta he päättivät hoitaa strategiakeskustelut keskenään ilman henkilöstöä. Tätä päätöstä kyllä hieman kritisoin heille, mutta päätin jatkaa projektia heidän tahtonsa mukaan. Saimme onneksi vähitellen strategian laadittua. Sen jälkeen suunnittelimme strategian toteuttamisohjelmaa ja budjettia. Strategian valmistuttua julkistimme sen koko henkilökunnalle järjestämällä aiheesta koulutuspäivän. Samassa yhteydessä pääsimme koko henkilöstön kanssa pohtimaan myös strategian toteuttamisohjelmaa sekä strategian toteutumisen arviointia.
Tällainen on yksi esimerkki pk-yrityksen strategiaprosessista. Jokainen yritys on erilainen, ja samoin myös strategiaprosessit poikkeavat toisistaan. Näistä tekijöistä johtuen myös strategiaprosessin haasteet ovat erilaisia eri yrityksissä.”

”Strategian laatiminen ei saa olla mitään salatiedettä, vaan sen pitää olla kaikkia innostava prosessi”

Vaikka strategian laatiminen onkin haastava prosessi, tulisi jokaisessa organisaatiossa paneutua siihen hyvin. Tämä jo siksi, että oikean strategian aikaansaaminen kuljettaa organisaation turvallisesti kohti tulevaisuutta. Strategian laatiminen ei saa olla mitään salatiedettä, vaan sen pitää olla kaikkia innostava prosessi, joka syntyy vuoropuhelun avulla. Organisaatioiden johdolle onkin elintärkeää, että strategia viestitään työntekijöille oikein ja monipuolisia keinoja käyttämällä. Strategiaprosessissa korostuu esimiesten rooli, sillä heillä on erittäin merkittävä tehtävä sen toteuttamisessa. Hyvässä strategiassa tärkeää on myös yhdessä tekeminen, sillä ihmiset sitoutuvat siihen parhaiten omien kokemustensa kautta. Tämä strategian omaksuminen saavutetaan sillä, että koko henkilöstö pääsee osallistumaan sen laatimiseen. Lisäksi on tärkeää muistaa myös se, että organisaatiossa täytyy olla ”tekemisen meininki” eli sellainen aikaansaamisen kulttuuri, joka muuttaa strategian hienoista periaatteista ja lauseista käytännön teoiksi. On erittäin tärkeää, että työntekijät kokevat joka päivä työpaikalle saapuessaan heidän työllään olevan konkreettinen tarkoitus. Vielä lopuksi voisi todeta myös sen, että vaikka oikean strategian aikaansaaminen on jo itsessään tärkeää, sen laatimisen ja läpiviemisen ei tarvitse olla organisaation jäsenille mikään tylsä kokemus. Tähänkin on olemassa hyviä keinoja.

Esa Lehtinen

6 kommenttia artikkeliin “Strategiaprosessin onnistuneessa läpiviemisessä on paljon haasteita”
  1. avatar Heikki Koskela sanoo:

    Moro Esa!
    Olen seurannut nuoruudessani tilanteita, joissa firman toimialan ulkopuolella on ns. nicheverso, joka toi roppakaupalla rahaa firmaan.
    Mitä neuvoisit tällaiselle tekemään? Pitääkö myydä, vaikka myyntihinnan saisi viiden vuoden tuotoilla?
    Aina on myös vaara, että markkinat syövät tällaisen yksikön pois, tai tuotekehitystä ei pidetä yllä, koska se ei kuulu toimialaan.
    Minun esimerkissäni omistajat laimensivat, tekivät tuotannon halvemmaksi ja tuote hävisi markkinoilta kymmenessä vuodessa.
    Terv. Hessu K.

  2. avatar Matti Vesala sanoo:

    Kiitos Esa hyvästä kirjoituksesta!

    Eräs yhteistyökumppani tiivisti strategian seuraavasti: ”Strategia on arjen valintoja”. Lause on jäänyt tärykalvolleni soimaan. Myöhemmin olen analysoinut omia takavuosien strategiajumppiani tuon evästyksen avulla ja muutenkin uusin silmin. Kaksi asiaa nousee ylitse muiden:

    1) Pokkaa ja älyä tehdä valintoja! Rohkeutta ja uudenlaisen ajattelun käyttämistä. Paitsi strategiaa laadittaessa, niin myös arjen johtamisessa strategiaa toteutettaessa. Strategiasta ei voida puhua, jollei tehdä koko yrityksen liiketoimintaa koskevia valintoja! Äly ei tässä tarkoita johtajien älykkyyttä vaan uudenlaisen ajattelun käyttöön ottamista esimerkiksi johtoryhmässä.

    2) Ajattelun siirtämistä tulevaisuuden yritykseen! Tätä en koskaan osannut kunnolla tehdä. Strategia on sen verran pitkän aikavälin nuotisto, ettei sitä voi ajatella toteutettavan nykyhetkellä olemassa olevassa yrityksessä. Usein osataan ajatella futuristisesti markkinasta, kilpailijoista tai teknologiasta, mutta oma yritys nähdään silti tulevaisuudessakin nykyisen kaltaisena. Se ei pidä paikkaansa. Kolmen vuoden päästä strategiaa toteuttaa omien ja ulkoisten voimien takia usein aivan erilainen yritys kuin mitä se on nyt. Uskalla ajatella, millainen yritys strategiaa toteuttaa kolmen vuoden päästä!

    -Masa

    • avatar Esa Lehtinen sanoo:

      Terve Hessu!

      Asetitpa kiperän kysymyksen. Ainakin se tuli esille, että ko. nicheverso ei liity mitenkään yrityksen strategiaan: Tämän vuoksi sillä ei strategisesti ole mitään merkitystä omistajalleen, paitsi ehkä pääoman tuojana. Nykyäänhän perustrategiana on myydä omaan päätoimialaan kuuluvat versot pois, joten ehkä neuvoisin myymään sen pois. Vaikea sanoa, riippuu tietenkin paljon ko. verso tuottaa rahaa omistajalleen… Tuo sinun esimerkkisi lopputulos oli kyllä mielestäni se huonoin vaihtoehto… 🙂

    • avatar Esa Lehtinen sanoo:

      Terve Masa!

      Kiitos palautteestasi! Tuo sinun yhteistyökumppanisi lausuma on tosi hyvä, sitähän strategia itse asiassa on. Olen itse havainnut, että strategian laatimisessa ollaan usein liian varovaisia, konservatiivisia tai mielikuvituksettomia. Pelataan varman päälle ilman, että osaisi innostaa muita puhumattakaan että edes itse innostuisi asiasta. Tuo on muuten aivan totta, että ajattelun siirtäminen tulevaisuuden yritykseen on tosi hankalaa. Jotenkin se on helpompaa tarkastella ja ajatella toimintaympäristön muutoksia kuin itse oman yrityksen tulevaa elämää. Se on vähän kuin keskiaikainen ajatusmalli maailmankaikkeudesta, jossa Maa on keskipisteessä ja Aurinko ja kaikki muut tähdet kiertävät sitä. Se on jotenkin niin tuttua ja turvallista 🙂 Joskus tulee rohkeita visionäärejä, kuten esim. Steve Jobsia, ikävä…

  3. Hei Esa!

    Otin asiakseni lukea juttusi poikkeuksellisen keskittyneenä, koska siinä oli paljon hyviä näkökulmia meille kaikille. Haluaisin nostaa vielä yhden asian esiin, joka tuntuu hiertävän kovin monessa organisaatiossa, nimittäin strategian jalkautuksen. Kuten itsekin totesit, niin henkilöstö tulisi ottaa mukaan strategiaan suunnitteluun. Silloin jalkautus ikäänkuin hoituu hyvin pitkälti siinä samalla, varsinkin jos kyseessä pieni organisaatio. Kuten esimerkissäsi, näin ei haluta jostakin syystä aina toimia ja siksi jalkautus on usein entistä haastavampaa. Sitä haastavampaa mitä suuremmasta organisaatiosta on kysymys.

    Strategiaprosessi jalkautuksineen kestää usein melko pitkään, luonnollisesti sitä kauemmin mitä suuremmassa organisaatiossa ollaan. Ylin johto saattaa olla prosessissa mukana kuukausia. Usein varsinaiseen suunnitteluun vielä riittää aikaa ja paukkuja ainakin kohtuullisesti. Kun strategia alkaa olla valmiina (johdon näkökulmasta), alkaa johto itse olla ’kyllästynyt’ aiheeseen. Käytännössä ajatukset karkaavat jo muihin juttuihin, kuin strategian jalkautukseen. Usein johdolla ei riitä motivaatio toistaa samaa viestiä ja käydä samaa keskustelua riittävän pitkään, jotta kaikki ymmärtäisivät mitä muutos tarkoittaa meille ja minulle. Erityisesti jos hänellä on useita organisaatioita vastuullaan eri paikkakunnilla tai jopa eri maissa.

    Kun jalkautus tehdään hutiloimalla, silloin henkilöstö joutuu tavallaan loikkaamaan ison kuilun yli vanhasta tilanteesta uuteen, kun johtaja taas on rakentanut itsellensä siltaa vanhasta tilanteesta uuteen tilanteeseen jo kuukausia. Henkilöstöltä siis vaaditaan huomattavasti nopeampaa sopeutumista ja usein myös ajatustenlukua muutostilanteessa. Siksi jalkautus (niin ikävä sana kuin onkin) vaatii johtajalta erityistä huomiota, pitkää pinnaa ja systemaattisia tapoja toimia.

    Kuten joku viisaampi on sanonut strategian onnistuminen mitataan strategian hyvyyden ja jalkautuksen onnistumisen kertomana. Keskinkertaisella strategialla voidaan päästä jo hyvin tuloksiin, jos se osataan jalkauttaa erinomaisesti. Erinomaisella strategialla ei päästä edes keskinkertaisiin tuloksiin, jos jalkautus jää tekemättä.

    • avatar Esa Lehtinen sanoo:

      Hei Kirsi!

      Kiitos palautteestasi ja hyvästä kommentoinnistasi! Olen itsekin kokenut strategian oikeanaikaisen ja oikealla tavalla tehdyn jalkauttamisen suureksi haasteeksi. Olen pohtinut sitä saamieni kokemuksien perusteella runsaasti ja olen ajatellut joskus tehdä kirjoituksen myös siitä. Tosin itse annoit kommentissasi nyt sen verran perusteellisen katsauksen asiaan, että ehkä en teekään sitä aivan lähiaikoina 🙂 . Strategiaprosessissa tosiaan yhtenä isona ongelmana on se, että ne ovat niin pitkäaikaisia prosesseja, että jossain vaiheessa innostus sen eteenpäin viemiseen hiipuu organisaation johdossa. Lisäksi usein olen havainnut myös sen, että ylimmän johdon ”aivoitukset” ovat toisinaan niin ”höttöisiä” ja toisinaan jopa kaukana reaalielämästä, että organisaation alemmalla tasolla niistä on vaikea ottaa kiinni. Tämän takia mahdollsimman aikainen strategian jalkauttaminen voisi tuoda tähänkin ratkaisuja ja samalla myös lisätä innostusta asiaan.

Jätä kommentti

css.php