Arvojohtaminen – avain organisaatiokulttuurin ytimeen

Arkielämän arvot ovat ihmisen elämän valintoja ohjaavia periaatteita, joihin on kiteytetty yhteinen ymmärrys siitä, mikä elämässä on tärkeää ja mitä kannattaa tavoitella. Organisaatioissa arvot luovat organisaatiokulttuurin perustan. Yhteisöissä arvot ovat yhteisten pelisääntöjen mukaisesti tapahtuvaa toimintaa. Käsitteenä arvot kytkeytyvät yksilön tunteisiin. Ne toimivat kuin geneettinen koodi ohjaten välillä myös tiedostamattomasti niin yksilön, ryhmän kuin organisaationkin valintoja Tämä tarkoittaa sitä, että arvoja ei noin vain voi keksiä, vaan ne ryhmissä ja yhteisöissä löydetään yhteisen kokemuksen kautta. Organisaatioissa tähän kokemukseen vaikuttavat paitsi organisaation omistajien, perinteiden, johtamisen ja työyhteisön yhdessä muodostamat sisäiset tekijät, niin siihen vaikuttavat myös monet ulkoiset tekijät, kuten esimerkiksi yhteiskunnaassa vaikuttavat asenteet ja arvot sekä kilpailijoiden ja asiakkaiden arvot. Voidaan hyvin sanoa, että näiden arvotekijöiden vaikutuksesta organisaatioissa kasvetaan yhteisiin arvoihin. Omilla arvoillaan organisaatio viestii henkilöstölleen ja muille sidosryhmille sitä, mitkä asiat organisaatiolle ovat tärkeitä ja mitkä taas eivät, miten se kohtelee omiaan ja ympäristöään, mitä asioita yhteisö sietää ja minkä se taas kieltää sekä mistä asioista yhteisö palkitsee ja mistä rankaisee. Kun arvot on tunnistettu ja niiden merkitykset sisäistetty kaikilla organisaatiotasoilla, ne alkavat ohjata arjen toimintaa.

”Henkilöstö kokee valheelliset arvot ”pakkopullana”, jotka eivät jaksa innostaa”

On kuitenkin hyvä tiedostaa, että arvoja on kahdenlaisia: ns. viralliset arvot ja todelliset arvot. Viralliset arvot ovat niitä, joita organisaatioiden johtajat ja johtoryhmät suuressa viisaudessaan keksivät ja usein ”pakkosyöttävät” työntekijöilleen. Nämä yleensä 4 -6 arvon listat jäävät turhankin usein pelkästään organisaation kotisivujen mainoskoristeiksi, pölyyntyviksi ja haalistuviksi seinätauluiksi, yritysesittelyiden korulauseiksi tai juhlapuheiden liturgioiksi. Tällöin niillä ei ole totuusarvoa. Jos henkilöstö kokee arvot valheellisina, niitä pidetään ”pakkopullana”, jotka eivät jaksa ketään innostaa. Pahimmillaan arvoista keskusteleminen muuttuu turhauttavaksi ja tyhjänpäiväiseksi ”lätinäksi” ja ne muuttuvat pelkiksi kirosanoiksi. Todelliset arvot ovat taas niitä, jotka perustuvat organisaation jäsenten todellisiin kokemuksiin organisaatiossa vallitsevasta todellisuudesta. Jos todelliset ja viralliset arvot ovat kaukana toisistaan, puhutaan arvoristiriidasta, joka hankaloittaa yhteisön toimintaa. Mitä lähempänä nämä arvot taas ovat toisiaan, sitä paremmin ne tukevat yhteisöllisyyttä ja organisaation tehokasta toimintaa.

”Organisaation johdon on johdettava kulttuuria”

Johdettaessa organisaatiota kohti tulevaisuutta, on organisaation johdon johdettava sen kulttuuria. Tässä yhteydessä on tärkeää, että organisaatiossa on arvot, joihin sen jäsenet uskovat ja jotka myös näkyvät sen toiminnassa. Arvojen edistäminen on esimiestyötä, jossa ei voi kukaan olla sivuroolissa.. Jokaisen esimiehen pitää tunnistaa paitsi organisaation arvot niin myös oman ryhmänsä sekä omat arvonsa. Tässä tunnistamisessa on tärkeää, että johtajalla olisi kokemusta siitä, miten ihminen toimii. Motiivien ymmärtämistä edistää tiivis vuorovaikutus erilaisten ihmisten kanssa. Näin arvojohtaja oppii tuntemaan sekä itsensä että alaisensa. Hän myös kykenee tiedostamaan, mikä organisaatiolle on tärkeää.

”Kaikkea johtamista voidaan pitää arvojohtamisena”

Mitä siis on arvojohtaminen? Itse asiassa kaikkea johtamista voidaan pitää arvojohtamisena, sillä arvot heijastuvat johtamisen kautta. Arvojohtaminen on erilaisten päämäärien yhteensovittamista. Joskus se edellyttää kompromissiosaamista ja toisinaan taas oman tien kulkemista. Olennaista arvojohtamisessa on tietoisten valintojen tekeminen. Se merkitsee visiotasolla arvojen valintaa ja niiden sisällön määrittelyä, strategiatasolla organisaatiokulttuurin tavoitteellista arvojohtamista, operatiivisella tasolla operatiivisten suunnitelmien energisointia ja arvoankkurointia sekä yksilötasolla arvojen normittamista käyttäytymismalleiksi.

Kaikilla johtajilla on tietyt arvot, käyttäytymistavat sekä päätöksentekotavat. Nämä em. kolme asiaa luovat odotuksia siitä, mitä johtajan tulee heijastaa persoonassaan ja toiminnassaan. Johtajan arvona korostuu integriteetti eli eheys. Hänen itsensä pitää käyttäytyä hyvätapaisesti ja esimerkillisesti. Toisena tärkeänä arvona korostuu luotettavuus, joka tarkoittaa johdonmukaisuutta, uskottavuutta ja ennustettavuutta. Lisäksi luotettavuuteen sisältyy suorapuheisuus ja rehtiys. Muina arvojohtajan hyvinä arvoina voidaan pitää mm. nöyryyttä, rohkeutta, aitoutta, muiden arvostamista, viisautta ja herkkyyttä tunteille. Kuitenkin tärkeämpää kuin arvoluetteloiden laatiminen on se, miten johtaja viestittää omat arvonsa henkilöstölle ja muille sidosryhmille.

”Arvojohtajan on toimittava ja käyttäydyttävä esimerkillisesti”

Esimiehen on tiedostettava, että puhetta tärkeämpää on se, miten hän käytännössä toimii. Hänen esimerkkinsä antaa muille työyhteisön jäsenille mallin käyttäytyä ja toimia. Näin esimiehen on tehtävä oikeita asioita ja oikealla tavalla. Kuten jo aikaisemmin tuli esille, arvojohtamiseen kuuluu mukaan mm. muiden ihmisten kunnioittaminen ja arvostaminen. Arvostamisessa oleellisena osana on muiden ihmisten kuunteleminen.

Päätöksentekotavat ja päättäminen edellyttävät vahvaa arvoperustaa. Tämä tarkoittaa sitä, että johtajan tekemät operatiiviset päätökset tehdään tietyin johtajan omiin arvoihin sidottujen periaatteiden mukaan. Arvojohtajan päätöksenteko perustuukin enemmän arvoihin kuin uskomuksiin ja hänen päätöksentekoa ohjaavina periaatteina pitää olla objektiivisuus, reiluus ja johdonmukaisuus. Lisäksi arvojohtaja pyrkii huomioimaan, miten hänen päätöksensä vaikuttavat arvoihin sekä pitkällä että lyhyellä tähtäimellä.

”Arvojohtamisessa korostuu pitkäjänteinen, aktiivinen ja ennakoiva johtajuusote”

Miten arvojohtaminen on mahdollista jalkauttaa organisaatioon? Pitää muistaa, että arvot eivät synny hetkessä. Niiden luominen on pitkä prosessi, joka vaatii johdonmukaisuutta ja kärsivällisyyttä. Tämän vuoksi arvojohtamisessa korostuukin pitkäjänteinen, aktiivinen ja ennakoiva johtajuusote. Ensimmäisenä, ja myös jatkon kannalta tärkeimpänä, asiana on organisaation ylimmän johdon voimakas sitoutuminen arvojen jalkauttamiseen koko organisaatioon. Onnistumisen edellytyksenä on se, että organisaation johto ymmärtää johdon ja muun henkilöstön arvomaailmojen erilaiset lähtökohdat ja näkökulmat. Ylin johto on tottunut toimimaan organisaation toimintaympäristön aiheuttamissa epävarmoissa olosuhteissa. Sen sijaan henkilöstölle on tärkeää toiminnan jatkuvuuden varmistaminen. Tämän takia organisaation johdossa korostetaankin tulevaisuuteen suuntautuvia ja muutosta eteenpäin vieviä arvoja, kun taas työntekijätasolla pidetään tärkeinä nykytilaa säilyttäviä arvoja. Usein myös samoillakin arvoilla voi olla eri merkitys johdossa kuin työntekijöillä, esimerkkinä vaikkapa jatkuvuus. Työntekijöille se voi merkitä enemmänkin nykytilan säilyttämistä ja organisaation johdolle taas muutosta ja toiminnan kehittämistä.
Nämä edellä mainitut arvoristiriidat pitää ratkoa organisaatiossa käytävien arvokeskustelujen avulla. Tämän vuoksi organisaation tulee olla avoin ja osallistava, jotta jokainen organisaation jäsen kokee pääsevänsä osallistumaan arvoprosessiin. Näin jokainen yksilö saa tunteen siitä, että hän on arvostettu jäsen omassa yhteisössään. Johdon tehtävänä on arvokeskusteluja käymällä tehdä arvoista myös ymmärrettäviä. Vasta silloin jokainen organisaation jäsen oppii ymmärtämään, mitä ne merkitsevät juuri hänen työssään. Näin hän voi tehdä työnsä mahdollisimman hyvin.

Perinteinen hierarkkinen organisaatio ei välttämättä ole kaikkein paras ympäristö arvojen luomiseen. Monissa tutkimuksissa on todettu, että matalat ja virtaviivaiset tiimiorganisaatiot sekä työprosessien mukaan rakennetut organisaatiot toimivat tehokkaammin arvoprosessin läpikäymisessä. Näissä organisaatiomuodoissa ihmisten innostaminen, motivoiminen ja päätöksenteko on paljon helpompaa ja yksinkertaisempaa kuin hierarkkisissa organisaatioissa. Tämän vuoksi arvoprosessin tehostamiseksi organisaatiorakenteiden muuttaminen ja selkeyttäminen voi olla hyvinkin järkevää ja ajankohtaista.

”Arvojen vahvuus korostuu uusissa ja yllättävissä tilanteissa”

Organisaation todelliset arvot tulevat näkyviksi käytännön tekojen kautta. Tämän vuoksi arvojen eteenpäin vieminen ja edistäminen on jokaisen organisaatiossa työskentelevän ihmisen tehtävä., Yrityksen viestittäessä arvojaan sidosryhmilleen, erityisesti asiakkailleen, voidaan henkilöstöä pitää jopa johtoa tärkeämpänä . Jos henkilöstö ei ole yrityksen arvoja sisäistänyt eikä toimi niiden mukaisesti, on aivan yhdentekevää, mitä johto arvoista puhuu. Arvoista on hyötyä vasta silloin, kun ne näkyvät työnteon arjessa. Arvojen ollessa kohdallaan, niiden avulla pystytään reagoimaan nopeasti organisaation toimintaympäristössä tapahtuviin jatkuviin muutoksiin. Arvojen vahvuus korostuukin erityisesti niissä uusissa ja yllättävissä tilanteissa, joita kukaan ei ole osannut tai huomannut ohjeistaa. Toinen alue, missä arvojen vahvuus mitataan, ovat organisaation kohtaamat ongelmat ja haasteet. Esimerkkeinä näistä ovat mm. saneeraukset ja irtisanomistilanteet. Nämä ovat tilanteita, joita voidaan hoitaa monin eri tavoin. Parhaimmillaan tällöin toimitaan yhdessä sovittujen menettelytapojen mukaan henkilöstöä kunnioittaen ja myös heidän etujaan huomioon ottaen. Kun organisaatiossa arvot on hyvin sisäistetty, voidaan nämä vaikeatkin asiat hoitaa oikeudenmukaisesti ja kaikkia osapuolia arvostaen.

Parhaimmillaan arvot ovat kaikkien organisaatiossa työskentelevien tietoisuudessa heidän tehdessään käytännön työtehtäviään. Kaikki spontaanit onnistumiset, niiden juhlimiset ja esille nostamiset luovat arvoille lisäarvoa ja kehittävät arvojohtamisen kulttuuria. Rekrytoinnissa ja työhön perehdyttämisessä tulee systemaattisesti kiinnittää huomiota siihen, että uudet työntekijät hyväksyvät organisaatiossa vallitsevan arvomaailman tuoden samalla myös lisää organisaation arvoilmastoon. Lisäksi organisaatiossa tulisi olla jatkuvaa valmennusta siitä, miten arvojohtamisen oppeja voidaan hyödyntää organisaation päätöksentekoprosessissa.

”Arvojohtamisella tehdään organisaation arvovalinnat näkyviksi kaikissa teoissa ja toiminnan lopputuloksissa”

Arvojohtamista voidaan pitää jatkuvana prosessina, joka ei koskaan ole valmis. Arvojohtaminen ei edellytä mitään sirkustemppujen tekemistä, mutta se vaatii kaikilta organisaation jäseniltä vahvaa sitoutumista. Arvojohtamisessa on kyse kaikkien sidosryhmien välisestä jatkuvasta dialogista: läsnäolosta sekä yhteyksien luomisesta asioiden ja ihmisten välille. Tärkeitä kysymyksiä ovat miten ja mitkä arvot valitaan, miten valitut arvot kääntyvät teoiksi ja miten eri sidosryhmät, etenkin asiakkaat, tulkitsevat niitä. Arvojohtamisen avulla tehdään organisaation arvovalinnat näkyviksi kaikissa teoissa ja toiminnan lopputuloksissa. Siinä avainasemassa on yksiselitteinen, jatkuva ja selkeä viestintä. Näin arvoista tulee todellisuutta, joka elää organisaation ja työnteon arjessa. Parhaimmillaan elävistä arvoista muodostuu organisaatiokulttuurin vahva ydin.

Esa Lehtinen

11 kommenttia artikkeliin “Arvojohtaminen – avain organisaatiokulttuurin ytimeen”
  1. avatar Lauri Kivimäki sanoo:

    En jaksa lukea näitä Sinun kirjoittamiasi tarinoita, niitähän pystyy kirjoittamaan jokainen ns 0-tutkija. Olen nyt juuri eläkkeelle jäänyt aikanaan ylemmän korkeakoulututkinnon suorittanut, mutta myöhemmin ns tavallisiin töihin siirtynyt kaveri. 20 vuotta kuuluin kaulusköyhälistöön ja totesin, ns ”lipovitsit” pärjäävät siellä, jos olet pomon ystävä, mielistelet. olet samaa mieltä, niin sinun on hyvä olla. Julkinen sektori kulkee tällä tavoin n 30% teholla. Tämä on totuus. Jos siellä yrität jotain parannuksia-huonosti käy. Ei korppi korpin silmää noki. Taas ns vapailla markkinoilla pärjäävät myös ns mielistelijät. Voisin kaikista työuristani (4) kirjoittaa kirjan. Niistä tulisi hyvin esiin suomalaisen työelämän ja työpahoinvoinnin suurin syy, helvetin huono työnjohto. Jos et välitä ns suosikkijärjestelmistä (otat lopputilin jos siltä tuntuu-niin kuin minä), pärjäät eläkkeelle niin kuin minä. Joillain ei vaan pää kestä-tässä syy ennenaikaisiin eläköitymisiin.

    • avatar Esa Lehtinen sanoo:

      Terve Lauri!

      Onneksi työelämässä ja johtamisessa näkyy paljon hyvääkin. Kaikki ei ole niin mustavalkoista, kun annat ymmärtää, vaikka omat kokemuksesi ilmeisesti ovat olleet kehnot. On olemassa myös pajon henkilöstöstään hyvää huolta pitäviä yrityksiä kuin myös hyviä johtajia ja esimiehiä. Tämän takia tätä työtä jaksaa tehdäkin. Sitä paitsi on vähitellen tapahtumassa myös sukupolvimurros niin johtajissa kuin työntekijöissäkin. Nuoret eivät enää kauhean paljon siedä nuoleskelua eivätkä ainakaan ”management by perkele johtamista.

      PS. Jos koet blogikirjoitukseni ahdistaviksi tai turhaksi ”lätinäksi”, niitä ei ole pakko lukea. Onneksi lukijoita niissä näyttää riittävän 🙂 Hyvää syksyn jatkoa sinulle!

  2. avatar Lauri Kivimäki sanoo:

    Sanon asian selvemmin: Suomessa on ylikouluttauduttu vuosikymmeniä Itse kuulun siihen sukupolveen, jossa oli pakko (siis vanhempien) käydä ylioppilaaksi, kun nyt kuulemma oli työläisenkin lapsella mahdollisuus. Itselläni oli aivan muut koulutustavoitteet kuin vanhemmillani, mutta siihen aikaan vielä ”uskottiin” heitä. Omat lapseni ovat saaneet hakeutua niille aloille kuin ovat halunneet-siihen ei ole puututtu. Esim OPO-järjestelmä on täysin pxxxxxtä. Ainoa asia jonka sanoin omille ”pennuille”, lähde lukioon, voit keskeyttää, kun keksit mitä isona teet. Suomessa painotetaan liikaa koulutukseen ja ns PISA tutkimuksiin. Joskus sanottiin, että Paperiliitto on kova sana, mutta n 45 vuoden kokemuksella OAJ on Suomen suurin surma.

  3. avatar Kimmo Mäki sanoo:

    Kiitos Esa mainiosta ja totuuden mukaisesta kirjoituksestasi. Nostat oleelliset elementit esille niin johtamisen ja henkilöstön toiminnan suhteen organisaatiossa. Organisaatiokulttuuri ei ole yksiselitteinen juttu. Se ei ole pelkkä sovittu mainoslause toimintaympäristöön, vaan usein ristiriitaisten ”työheimojen” välisten jännitteiden kenttä, jossa pyritään yhteiseen tulkintaan – onnistuen ajoittain. Siksi välillä rassaa, kun kehittäjät julistavat muuttavansa organisaation X organisaatiokulttuuria. Jos asiaan perehtyy, huomaa kerroksisuuden, monitasoisuuden ja kilpailevien tulkintojen pelikentän. Yhteiseen ymmärrykseen pääseminen vaatii tulkintafoorumeja yhteisössä, jotta osallisuus on aitoa ydin käsitteiden ja toimintojen yhteiseksi edistämiseksi. Organisaatiokulttuurinen muutos ei ole julistamisella hoidettu. Tätä korostaa mainiosti myös kirjoituksesi.

    Kiitos!

    • avatar Esa Lehtinen sanoo:

      Terve Kimmo!

      Kiitos palautteestasi! Olet aivan oikeassa, organisaatiokulttuuria ja arvoja ei todellakaan missään organisaatiossa muuteta nopeasti, vaikka tässä kiireisessä maailmassa monet niin olettavatkin. Tämä oli yksi tärkeä sanoma tekstissäni. Olisi mukavaa, jos kaikki toimisi kuin Strömsössä ja arvoja voisi ostaa kuin apteekin hyllyltä, mutta valitettavasti asioiden kehittäminen ja varsinkin muuttaminen vaatii paljon työtä, työtä ja vielä kerran työtä. Tosin juuri tuo työn tekeminen voi olla hyvinkin antoisaa… 🙂

  4. avatar Lauri Kivimäki sanoo:

    En viitsi enemmälti avautua taustoistani, mutta aivan työurani alkuaikoina minulla oli mahdollisuus tutustua silloisen rakennusteollisuuden aivan huippuun, enkä tänäänkään voi olla uskomatta, että siellä veronkierto ja korruptio rehottavat. Hetken olin julkisella sektorilla-ei minua varten-näennäistehokkuutta-ollaan tekevinään ja tällälailla pinnoja hankitaan-ei Suomi näin nouse, ellei Ihalaiset ja muut tätä tunnusta. Hallinnossa jos pienikin muuttuu-heti haetaan lisää resursseja, eikä edes mietitä voidaanko selviytyä muulla tavoin. Nimenomaan SDP ajaa tätä turmiollista linjaa. Minulla on ollut hyvä työelämä ja monipuolinen, en tunne mitään katkeruutta. Olen nähnyt monipuolisesti suomalaista yhteiskuntaa. Olen tavannut johtajia, joita arvostan mm Eino Henttonen (Talovalmiste Oy) Kari Elo (Hämeen Vakuutus-myöh Fennia), Martti Ahto (Kantapankki). Myös olen tavannut johtajia kymmenittäin, joita en arvosta, enkä heitä arvostele, koska olen myös heille……Mieti sitä.

  5. avatar Lauri Kivimäki sanoo:

    En todellakaan tunne kirjoituksiasi mitenkään ahdistavaksi. Ne ovat vain useinkin niin teoreettisia, ettei tälläinen ”tavis” jaksa niitä lukea saati ne, joille niistä olisi apua. Niin kuin olen kirjoittanut työelämä on suuressa kriisissä, siellä heikommat sortuu(eikä ole kysymys ammattitaidosta)- HÄrskit pärjää. Voit uskoa, että tapasin 40 vuoden (tai vähän yli) sekä johtajissa, että työntekijöissä sitä sun tätä. Mutta minä olen Besservisser. Silloin kun sen myöntää on suht sinut itsensä kanssa. Kas yhtä totuutta ei ole missään asiassa. Vai onko?

    • avatar Esa Lehtinen sanoo:

      Moi!

      Olet varmaankin aivan oikeassa kirjoitusteni teoreettisuudesta ja monimutkaisuudesta. Ehkä entisen elämäni tutkijatausta pompahtaa esiin, kun itse innostuu kirjoituksestaan ja pyrkii perustelemaan asiansa mahdollisimman perusteellisesti. Toinen hankala asia näissä kirjoituksissa on se, että eettisten syiden takia käytännön esimerkkejä on vaikeaa ottaa mukaan, tai jos ottaa, niiden alkuperä pitää häivyttää mahdollisimman tarkkaan. Olen kyllä välillä koittanut parantaa tapani ja kirjoittaa lyhyesti ja kansantajuisesti, mutta ei se oikein aina luonnistu… 🙂

      Joo, hyviä johtajia ja hyvin toimivia organisaatioita on kautta historian ollut, niinkuin myös vastaavasti niitä huonojakin. Näin tulee olemaan myös tulevaisuudessa. Tietysti voisi positiivisesti ajatella, että omassa ammatissani ei työt kovin nopeasti tule loppumaan. 🙂

  6. avatar Lauri Kivimäki sanoo:

    Viimeinen työurani jakso kesti n 23 vuotta. Puolessa välissä yhtiön osti Keskieurooppalainen yritys. Tällöin näin mikä on ero suomalaisessa ja toisenlaisessa johtamisessa. Tosin eroa tuli myös siitä, että entinen omistaja oli suuri suomalainen konserni, uusi enempi perheyrityspohjainen. Sanoin heti, kun edellinen johtaja pudottaa viissatasen portilla, Hän ei käänny edes katsomaan, uusi jos pudottaa kympin Hän sen nostaa. Näin myös kävi. Alkuvaiheen suurimmat muutokset kävivät ”sikariportaassa”-haettiin eurooppalaista johtamista. Toki työntekijästä tuntui oudolta kun toimitusjohtaja oli työvaatteissa letkunvarressa kiinni. Suomalainen työntekijähän on sillätavoin vääränlaisesti ammattiylpeä, että kokee heti että tuonlainen käytös asettaa hänen ammattitaitonsa kyseenalaiseksi. En viitsi enemmälti kirjoittaa niistä muutoksista, mitä työmenetelmissä tapahtui. Itse koin ne hyviksi (kai siksi koska pääsin pian pois). No siellä koneet yhäkin käyvät, ilmeisen hyvällä käyntiasteella. Mikäli olen kuullut henkilöstö on kaikkiaan suhteellisen tyytyväistä (vaikka löysät on otettu pois). Suomalalaisen teollisuuden johtamisessa olisi kaikenkaikkiaan ilmeisesti paljon opittavaa muualta. Ehkä siksi pääkonttorit tai omistukset siirtyvät muualle. Suomalainen johtaminen on huonoa, työntekijät kyllä tekevät. Tämä on erään amatöörin pohdintaa, olen kuitenkin nähnyt työelämää suhteellisen monipuolisesti ja eri vaativuusasteilla (talousjohdon vasen käsi ja ”lapiomies”)-ilman traumoja, täähän on vaan elämää.

  7. avatar Lauri Kivimäki sanoo:

    Vielä lisäisin tuohon. AY-porukka nuorennettiin, sovittiin asioita paikallisesti. Toki perusliiton tuella, eikä se niin vaikeaa ollut. Vaikutti että porukka oli tyytyväistä siinäkin suhteessa ilman LYLYN ja muitten päsmäämistä.

  8. avatar Lauri Kivimäki sanoo:

    Eivät Sinun kirjoituksesi sinällään ole turhaa lätinää, anteeksi jos koet niin, olen aina joutunut kärsimään hieman suorasärmäisestä esitystyylistäni. Ehkä sivistymättömästäkin. On hyvä että näillä palstoilla käsitellään muutakin kuin kuin Hämeenlinnan kunnalispolitiikkaa. Olisi ollut hyvä olla mukana näillä palstoilla kun olin vielä mukana työelämässä, nythän on helppo minun jälkiviisastella. Viisastelen kuitenkin koska 45-vuodessa ei paljon muuttunut. Oletko muuten miettinyt, kun menet tutkijan ominaisuudessa yritykseen, kuinka paljon Sinulle ”mielistellään”. Sen verran voin kertoa, että olin yrityksessämme ainoana työntekijänä mukana ns työelämän kehittämisprojektissa, vetäjänä oli Johtamistaidon opisto. 2-3 vuodessa tulimme lopputulemaan-täyttä rahastusta-hyödyt 0.

Jätä kommentti

css.php