Minne menet , johtaja? – osa 1.: Virolainen johtaja yhteiskunnan ja talouden murroksessa

Olen ollut tekemisissä Viron ja virolaisten kanssa aina 1980-luvun puolivälistä saakka, ensin opiskelijana ja valmistuttuani yliopistosta yhä enenevässä määrin myös työni puolesta. Pidänkin Viroa toisena rakkaana kotimaanani. Tämän vuoksi olen nähnyt varsin läheltä Viron nopean kehityksen Neuvosto-osavaltiosta itsenäiseksi ja jatkuvasti teenpäin kehittyväksi valtioksi. Viron itsenäisyyden palauttaminen vuonna 1991 merkitsi maalle valtavan yhteiskunnallisen ja taloudellisen kehityksen alkua. ”Vuodesta nolla”, ja etenkin 1990-luvun puolivälistä lähtien, Viron lakeja ja määräyksiä on nopeaan tahtiin muutettu EU-yhteensopiviksi. Talouden vuotuiset kasvuluvut ovat olleet suuria uudelleenitsenäistymisen jälkeen ollen parhaimpina vuosina mitattavissa jopa kaksinumeroisina lukuina. Tosin vuosina 2008-09 tuli tähän kehitykseen reipas notkahdus, mutta sen jälkeen on Virossa taas päästy eteenpäin talouden kasvulukujen ollessa mm. Suomen vastaavia lukuja korkeampia.

Myös yritysten toimintaympäristö on valtavasti muuttunut. Valtion omistamien yritysten yksityistäminen ja uusien yritysten perustaminen ovat muokanneet yritysten toimintakulttuurit aivan toisenlaiseksi kuin 1990-luvun alussa. Etenkin lakien muuttuminen ”kaikki, mikä ei ole kiellettyä, on sallittua” -periaatteesta EU-kelpoisiksi toimintaperiaatteiksi ja -muodoiksi ovat muovanneet yritysten toimintamahdollisuuksia. Kehitys 1990-luvun alkupuolen mafia-sävytteisestä ”villin lännen” valtiosta nykyiseksi hyvin organisoiduksi ja toimivaksi yhteiskunnaksi on ollut nopea.

”Neuvostoaikainen autoritäärinen ja hierarkkinen johtamiskulttuuri on jättänyt jälkensä virolaiseen johtamiseen”

Samoin myös virolaisten yritysten johtamiskulttuureissa on tapahtunut muutoksia 1990-luvun alun jälkeen. Lähtökohtana johtamisenkin kehittymisessä voidaan pitää ”vuosi nollaa”. Vuosikymmeniä kestäneen neuvostomiehityksen aikana vallinnut autoritäärinen ja hierarkkinen johtamiskulttuuri on kuitenkin jättänyt jälkensä virolaiseen johtamiseen. Virolaisten johtajien johtamistaitoja on 1990-luvun lopulta lähtien tietoisesti pyritty lisäämään kehittämällä johtamisvalmennusta sekä julkisoikeudellisissa yliopistoissa että myös yksityisissä kaupallisissa korkeakouluissa, kuten esimerkiksi Estonian Business Schoolissa. Lisäksi johtamis- ja esimiestaitoja voi opiskella eri alojen ammattikorkeakouluissa. Johtamiskoulutuksen painopistealueet ovat muuttuneet 1990-luvun alkupuolen myynnin ja markkinoinnin johtamisesta 2000-luvun henkilöstö- ja johtamiseen ja strategiseen johtamiseen. Kehitys on kuitenkin ollut, ainakin vielä toistaiseksi, suhteellisen hidasta. Osaavista johtajista on yhä pulaa, varsinkin monilla palvelualoilla.

”Vielä on näkyvissä jäänteitä narsistisesta johtajakeskeisyydestä ja oman hierarkkisen aseman korostamisesta päätöksiä tehtäessä”

Kaikenlaiset luokittelut ovat usein turhia, mutta siitäkin huolimatta Virossa nykyjohtajat voidaan karkeasti yleistäen jakaa kahteen ryhmään. Ensimmäisen ryhmän muodostavat ns. vanhemman polven johtajat, jotka ovat ansainneet ”kannuksensa” jo Neuvosto-Eestin aikana. ”Johtaminen by perkele” -myytti on Virossa vielä toisinaan enemmän kuin myytti. Monien organisaatioiden johtamiskulttuureissa on yhä paljon jäänteitä narsistisesta johtajakeskeisyydestä ja oman hierarkkisen aseman korostamisesta päätöksiä tehtäessä. Tämä tarkoittaa myös sitä, että virolaiset alaisina vielä odottavat johtajiltaan päätöksiä ja selkeitä käskyjä siitä, mitä ja miten heidän tulee työssään tehdä. Virossa ei myöskään voi luottaa siihen, että asiat sujuvat itsestään. Johtajien pitää jatkuvasti valvoa ja tarkistaa alaistensa tekemisiä.

”Kalev (nimi muutettu) on hieman alle 60-vuotias keskisuuren metallialan yrityksen johtaja Etelä-Virossa. Hänen isänsä oli Neuvostoaikana suuren maatalouskombinaatin johtaja ja Kalevkin nousi huomattavaan asemaan ko. organisaatiossa. Neuvostoliiton hajottua ja Viron itsenäistyttyä Kalev lunasti kombinaattiin kuuluneen konepajan itselleen ja alkoi yrittäjäksi. Ihmisenä Kalev on ensivaikutelmana pidättyvä, mutta kun hänet oppii paremmin tuntemaan, erittäin sydämellinen ja vieraanvarainen. Venäläisen kulttuurin omaksuneena hän ei myöskään sylje lasiin. Johtajana Kalevia voidaan kutsua isälliseksi ja jäykäksi. Hän ei luota kovinkaan paljon alaistensa työsuorituksiin, vaan Kalev käy jatkuvasti valvomassa heidän tekemisiään. Lisäksi hän ohjeistaa ja käskyttää työntekijöitään jatkuvasti pitääkseen toiminnan käynnissä. Alaiset pitävät Kalevia ”pomottavana Isä Aurinkoisena” ja ihmisenä etäisenä persoonana. Kalev itsekin tiedostaa tämän, mutta hän itse kokee muutoksen saamisen omiin toimintamalleihin ja -käytäntöihin vähintäänkin haastavaksi.”

”Autoritäärinen johtaminen aiheuttaa vielä toisinaan kulttuurien välisiä törmäyksiä”

Autoritäärinen johtaminen aiheuttaa vielä toisinaan kulttuurien välisiä törmäyksiä. Näitä näkyy erityisesti silloin, kun virolaiset yritykset ovat ostaneet ulkomaisia yrityksiä, esimerkkinä vaikkapa Silja Line. Yrityskulttuurien yhteensovittaminen virolaisten ja esimerkiksi pohjoismaisten yritysten kesken ei aina ole kovinkaan helppo tehtävä. Asenteet Virossa ovat kuitenkin vähitellen muuttumassa autoritäärisestä johtamisesta pohjoismaiseen ihmisiä arvostavaan suuntaan. Tosin vanhemman polven johtajien muutosvastarinta on vielä voimakasta, ja ei nuorenkaan johtajapolven toiminta ole aina tässä suhteessa viatonta.

”Nuoremmilla johtajilla näyttämisen halu on suuri”

Toista virolaista johtajaryhmää voidaan kutsua vaikkapa nimellä ”youngsters” -ryhmä. Nämä nuoren polven johtajat, iältään noin 35-40 -vuotiaat, virolaiset ovat erittäin kansainvälisiä, koulutettuja ja kielitaitoisia ihmisiä. He näkevät omat mahdollisuutensa lähes rajattomina ja yhteiskunnan tukiverkon ollessa vielä puutteellinen ovat valmiita ottamaan vastuun omasta toimeentulostaan. ”Youngsters” -ryhmään kuuluvilla johtajilla näyttämisen halu on suuri. Monilla heistä tuntuu olevan lähes rajaton luottamus omiin kykyihinsä ja osaamiseensa.

”Maaretin (nimi muutettu) isovanhemmat muuttivat 2. maailmansodan aikana sotaa ja sortoa pakoon Yhdysvaltoihin. Maaret syntyi ja kävi koulunsa siellä säilyttäen kuitenkin siteensä isovanhempiensa kotimaahan. Viron uudelleenitsenäistyttyä Maaret muutti Viroon vanhempiensa kanssa huolehtiakseen suvulle palautetusta sodan aikana takavarikoidusta omaisuudesta. Tällä hetkellä Maaret on 37-vuotias ICT-alalla toimiva johtaja. Ihmisenä hän on hieman pidättyvä, mutta kuitenkin ystävällinen ja miellyttävä persoona. Kun hänet paremmin oppii tuntemaan, huomaa että hän on myös huumorintajuinen ja osaa olla hauska. Johtajana hän on kiireinen, monta lankaa tulessa yhtä aikaa, suorapuheinen ja hän vaatii, paitsi itseltään, myös alaisiltaan todella paljon tuloksia, ja nopeasti. Kiireistään ja kovasta vauhdistaan johtuen hän ei aina ehdi alaisiaan ohjeistaa riittävästi, puhumattakaan perustella päätöksiään tai edes keskustella heidän kanssaan. Alaiset kyllä pitävät Maaretista, mutta valittavat sitä, että hänellä ei ole tarpeeksi aikaa kuunnella heitä ja heidän omia ajatuksiaan ja ehdotuksiaan. Maaret ymmärtää puutteensa ja haluaa kehittää johtajuuttaan, mutta kokee, että kiireinen työelämä vie häneltä liian paljon aikaa jaksaakseen panostaa riittävästi asiaan.”

Lisäksi youngster-johtajilta toisinaan puuttuu ns. tervettä nöyryyttä. Kokemattomuuttaan he ovat usein valmiita ottamaan jopa liiankin suuria riskejä päätöksissään terveen riskinottokyvyn jäädessä taka-alalle. Taloudellisella puolella tämä on näkynyt konkreettisesti siten, että heidän johtamansa yritykset ovat olleet valmiita ottamaan suuriakin taloudellisia riskejä. Jos omaa rahaa ei ole ollut tarpeeksi, lainaa on pyritty ottamaan surutta suuriakin määriä. Tämä usein hallitsematon riskinotto sitten kostautui vuosien 2008-09 romahduksen aikana ja monet yritykset joutuivat suuriin taloudellisiin vaikeuksiin ja jopa konkursseja nähtiin. Tietysti tätä voidaan pitää myös eräänlaisena opetuksena, sillä tuon ylikuumentuneen talouskuplan puhkeamisen jälkeen monen johtajan päätöksentekoon on tullut mukaan aikaisempaa enemmän harkintaa sekä pitkänäköisempää suunnittelua.

Virolainen liiketoimintaympäristö asettaa johtamiselle tiettyjä vaatimuksia. Taloudessa EU pyrkii jatkuvasti purkamaan sääntelyään ja Viro onkin tällä alueella edelläkävijöiden joukossa. Tämän vuoksi joustavuus on yksi virolaisen liiketoimintaympäristön merkittävä piirre. Joustavuus taas johtaa yritystoiminnassa mahdollisuuteen toimia nopeasti. Esimerkiksi strategiat voivat yrityksissä muuttua jopa neljäkin kertaa vuodessa.

”Virolaisilla on erittäin kattava suhdeverkosto, joka perustuu usein opiskeluun tai harrastuksiin”

Toinen virolainen johtamiseenkin vaikuttava erityispiirre liittyy maan ja sen väestön kokoon. Viro on pieni maa ja siellä kaikki tuntuvat tuntevan ainakin jollakin tavalla toisensa. Virolaisilla on tyypillisesti erittäin kattava suhdeverkosto, joka perustuu usein opiskeluun tai harrastuksiin. Henkilösuhteiden merkitys korostuukin varsin hyvin sekä johtamisessa että rekrytoinnissa. Esimerkiksi harrastusten puolella samaan golf-, purjehdus- tai urheilukerhoon kuuluminen luo ja ylläpitää ihmisten välisiä verkostoja. Yritysten rekrytoidessa uusia työntekijöitä, sukulaisuudella ja henkilökohtaisella tuttavuussuhteella on yleensä suuri merkitys. Erityisen paljon henkilökohtaisten suhteiden merkitys korostuu business-to-business- ja palveluliiketoiminnassa. Yritysten johtajilla ja muilla avainhenkilöillä suhteiden pitää olla kunnossa sekä julkisen sektorin että muiden yritysten suuntaan. Hyvät suhdeverkostot edesauttavat yritysten välisten liikesopimusten aikaansaamisessa sekä nopeuttavat yritysten kannalta suopeiden julkisten päätösten myöntämisessä esimerkiksi kaavoitus- ja lupa-asioissa.

Virossa kehitys 1990-luvun alun jälkeen on ollut parhaimmillaan erittäin nopeaa. Kehitys on ollut toisinaan jopa niin nopeaa, että muutokset liiketoimintaympäristössä ja johtamiskulttuureissa eivät ole aina pysyneet mukana. Virossa on aivan viime aikoihin asti houkuteltu ulkomaisia investointeja maahan vedoten matalaan palkka- ja kustannustasoon. Tämä tie alkaa kuitenkin olla jo pian kuljettu loppuun palkka- ja hintatason noustessa Virossa jatkuvasti. Tällä hetkellä Virossa korostetaankin ulkomaisten sijoitusten houkuttimena enemmän yritysystävällistä toimintaympäristöä ja lainsäädäntöä.

”virolaisille johtajille tulisi antaa myös nykyistä enemmän valmennusta ihmisten ja tunteiden johtamisesta”

Huolimatta siitä, että johtamistaitojen kehittämisessä on jo edetty, virolaisten johtajien johtamistaidoissa on vielä paljon ”petraamista”. Vaikka tuottavuus virolaisissa yrityksissä onkin 1990-luvulta jatkuvasti noussut, on se yhä suhteellisen matalalla tasolla verrattuna mm. Pohjoismaisiin yrityksiin. Tähän matalaan tuottavuuteen vaikuttaa erityisesti työn huono organisointi. Työyhteisöjen toiminnan tehostamiseksi ja työtyytyväisyyden lisäämiseksi, pitäisi virolaisille johtajille ja esimiehille antaa myös nykyistä enemmän valmennusta ihmisten ja tunteiden johtamisesta. Samoin vaikka nopeaa päätöksentekoa voidaan pitää myös etuna, johtaa se helposti myös tempoilevaan johtamiseen. Tämän vuoksi virolaisissa yrityksissä pitäisi enemmän panostaa strategiseen suunnitteluun ja sen johtamiseen. Lisäksi Virossa pitäisi yhä kiinnittää huomiota myynti- ja markkinointitaitojen johtamisen kehittämiseen, vaikka niiden osaamisessa onkin viime vuosikymmeninä edistytty.

Tähän loppukaneettina voi vielä sanoa sen, että virolaisten johtajien johtamistaidot ja -asenteet ovat, lähtökohdat huomioon otettaessa, menneet eteenpäin. Virolaiset ovat innokkaita oppimaan uusia asioita. Töitä on vielä paljon tekemättä, mutta hyviä tuloksia on jo näkyvissä. Sitä paitsi on hyvä muistaa myös se vanha totuus, että kukaan johtaja ei ole koskaan valmis, ei ihmisenä eikä johtajana, vaan aina on opittavaa.

Esa Lehtinen

5 kommenttia artikkeliin “Minne menet , johtaja? – osa 1.: Virolainen johtaja yhteiskunnan ja talouden murroksessa”
  1. avatar Mika Wilén sanoo:

    Erinomainen analyysi! Työskentelin 4 vuotta Tallinnassa organisaatiossa, jossa molemmat ”sukupolvet” olivat samassa organisaatiossa ja selkeästi tunnistettavissa kaikkine kuvattuine piirteineen ja kehityskohteineen. Sekä ”vanhojen” että ”uusien” virolaisten taitoa luoda suhdeverkostoja voi vain ihailla – toisaalta niihin on historiallisesti pakottava tarve, jotta ylipäätään pystyi selviytymään.

    • avatar Esa Lehtinen sanoo:

      Terve Mika!

      Kiitos palautteestasi! Virolaiset ovat selviytyjäkansaa. Varmaan se perustuu siihen, että heidän ylitseen on kävelty vuosisatojen kuluessa monta monituista kertaa. On ollut hieno seurata läheltä Viron nopeaa kehitystä vuodesta nolla eteenpäin. Paljon on maassa tapahtunut, tosin vielä on tietenkin paljon myös tekemättä. Samaa pätee myös johtamiskulttuuriin. Virolaiset ovat innokkaita oppimaan uusia asioita, mutta vanhaa kulttuuria on vielä paljon jäljellä. Ehkä sukupolven on vaihduttava ennen kuin muutoprosessi on edennyt niin pitkälle, että uusi johtamiskulttuuri on tarpeeksi ”kypsä” otettavaksi vastaan. Ja kehityksen on tietenkin jatkuttava eteenpäin…

  2. avatar riitta.nyqvist sanoo:

    Hienoa Esa että jaat kokemuksiasi johtajuus-kulttuureista.
    Pari vuosikymmentä sitten kiersin suomalaisen bisnesporukan kanssa Viron tehtaita,
    matkailu-metalli-suksi-firmoja yms.
    Silloin tuli mieleeni, että täällähän on sama meininki,
    kuin Suomessa sodan jälkeen,
    tutustuttuani dokkareihin maamme ylöspanosta.
    Pahimpia sloganeita bisnesvuosiltani on ollut ”meillä on aina tehty näin.”
    Sellaisella asenteella ammutaan monta menestykseen johtavaa siltaa alas.
    Valta on mielestäni kuin hiekka kämmenellä,
    jos puristat käden nyrkkiin, se valuu pois.
    Riitta

    • avatar Esa Lehtinen sanoo:

      Hei Riitta!

      Kiitos palautteestasi ja hyvistä kommenteistasi! Minulla on ollut ilo seurata läheltä virolaisen yhteiskunnan ja elinkeinoelämän nopeaa kehitystä viidakon lakien yhteiskunnasta nykyiseen järjestyneeseen valtioon. He ovat tehneet paljon hyvää työtä ja me konsultit olemme siinä heitä myös omalta osaltamme ainakin jonkin verran auttaneet. 🙂 Tietenkin paljon on vielä tekemättä.

      Muuten tuo mainitsemasi slogani ”Meillä on aina tehty näin” on mielestäni yksi ärsyttävimmistä fraaseista, mitä itsekin vielä liian paljon kuulen johtamis- ja työyhteisövalmennuksissani. Perinteet ovat usein kunnioitettavia asioita, mutta jos niillä perustellaan joitain kivettyneitä tapoja tai menetelmiä, ne ovat enemmänkin kehitystä jarruttavia riippakiviä. Tällöin ne pitäisi mahdollisimman pian heittää roskakoriin. Usein tuon kommentin kuultuani kysyn sloganin lausujalta, että toimiiko asia siis hyvin ja voisiko sen tehdä nykyistä paremmin? Usein tämän kommentin jälkeen seurauksena on vaivautunut hiljaisuus. 🙂

  3. avatar riitta.nyqvist sanoo:

    Moro ”Tietoisuus!”
    Testaappa tuota tietoisuus-filosofiaasi jonkun kiinalaisen tekstiiliteollisuuden orjan kanssa.
    T. Riitta

Jätä kommentti

css.php