Organisaatiot, johtaminen ja työ digitalisaation murroksessa

Digitalisaatio on paitsi tulevaisuuden, niin myös jo nykypäivän ilmiö. Asiasta puhutaan paljon, eikä suotta, sillä sen vaikutukset näkyvät elämässämme koko ajan yhä enemmän. Mitä digitalisaatio siis tarkoittaa? Lyhyesti sanottuna digitalisoinnilla tarkoitetaan informaation purkamista bitteihin, mikä mahdollistaa tiedon tallentamisen, järjestelemisen ja muuntelun. Kun tämä yhdistetään esimerkiksi mobiiliteknologiaan, kuten tabletteihin, sosiaalisiin verkkoihin ja pilvipalveluihin, kokonaiset elinkeinoalat mullistuvat. Jos otetaan esimerkiksi vaikka pilvipalvelut (internetissä tarjottavat tietotekniset palvelut), alentavat ne merkittävällä tavalla uuden liiketoiminnan aloittamisen kynnystä samalla mahdollistaen sen äärettömän kasvattamisen. Tämä johtaa siihen, että innovaatiot eivät enää ole isojen yritysten etuoikeus, vaan kilpailueduksi muodostuu kyky tehdä yhteistyötä uusien innovaatioiden luojien kanssa. Kaiken kaikkiaan digitalisaation avulla on mahdollista vähentää kuluja, helpottaa elämää ja mahdollistaa uusien tarpeiden luomisen. Nämä ovat isoja asioita mille tahansa liiketoiminnalle.

”Kehitys aiheuttaa sen, että johtamisen mallit ja työn määritelmä vaativat uudistamista”

Digitalisaation vaikutukset heijastuvat myös organisaatioiden toimintaan ja johtamiseen. Tämän takia organisaatioiden johdon on kyettävä ymmärtämään digitaalisen, virtuaalisen ja mobiilin toimintaympäristön erityispiirteet, sen tuomat haasteet ja strategiset mahdollisuudet. Tähän ei riitä pelkästään uuden teknologian hyödyntäminen tehokkuuden lisäämiseksi, vaan kyse on kokonaisvaltaisesta muutoksesta, liiketoiminnan kehitysharppauksista ja strategisesta uudistumisesta. Kehitys aiheuttaa myös sen, että johtamisen mallit ja työn määritelmä vaativat uudistamista. Digitaaliseen yhteiskuntaan syntynyt ja siinä elävä sukupolvi ei enää ”kammoksu” ja vierasta auktoriteetteja samalla tavalla kuin aikaisemmat sukupolvet. Heille esimiehen auktoriteetti ei ole sama asia kuin esimiehen hierarkkinen asema, vaan esimiehen on heidän silmissään ansaittava asemansa johtamistaitojensa, osaamisensa ja asiantuntijuutensa kautta. Nämä uuden polven työntekijät uskovat omaan itseensä ja osaamiseensa ja tällä taas on omat vaikutuksensa johtamiseen. Työntekijöinä digisukupolven nuoret kaipaavat mahdollisuuksia toteuttaa itseään, vaikuttaa asioihin, mutta samalla he ovat myös valmiita vastuunottoon. Vahvasti yleistetyissä mielikuvissa heitä kuvataan itsekkäiksi, vaikka kyse on enemmänkin vahvasta itsenäisyyden tarpeesta. Muutokset auktoriteettien arvostamisessa tulevat vaatimaan työnantajilta ja yritysten johdolta sitä, että työntekijöille uskalletaan antaa aikaisempaa enemmän vastuuta ja vapautta. Johtajan tehtävänä tulevaisuudessa on enemmänkin auttaa ihmisiä oppimaan ja ohjata nykyistä itseohjautuvampia tiimejä tekemään työtään paremmin.

”Digilisaatioajan esimies osaa hyödyntää teknologiaa yhteydenpidossa”

Digitalisaation vaikutukset tuovat myös konkreettisia muutoksia myös yritysten sisäiseen organisoitumiseen. Tämä näkyy esimerkiksi siinä, että perinteinen työaikakäsitys tulee nykyisestä koko ajan muuttumaan ja kehittymään. Asiakkaat vaativat jo nyt, mutta tulevaisuudessa vielä enenevässä määrin, aikaisempaa parempaa ja yksilöllisempää palvelua sekä reaaliaikaisia vastauksia yhä nopeammin 24/7-periaatteella. Julkisten ja yksityisten palveluiden siirtyminen verkkoon, jatkuvasti laajeneva nettikauppa sekä sosiaalisen median lisääntyvä käyttö tuo tähän kehitykseen kasvavia vaatimuksia. Tämän vuoksi työnantajien on uudelleenmääritettävä, mitä työ digitalisoituvassa maailmassa oikein on. Esimerkiksi on ensinnäkin pohdittava sitä; vaaditaanko työntekijöiltä läsnäoloa fyysisissä työpisteissä vai voidaanko työtä tehdä etätyönä monesta eri paikasta käsin. Samoin on mietittävä, kenen kanssa työskennellään ja miten hoidetaan yhteydenpito muuhun organisaatioon? Nämä asiat tietenkin asettavat haasteita esimies-alaistyöhön. Digilisaatioajan esimies osaakin hyödyntää teknologiaa yhteydenpidossa. Kaikkea ei tarvitse enää hoitaa kasvokkain. Esimiesten ja alaisten välisissä suhteissa yhä suuremmiksi edellytyksiksi tulevat avoimuus, luottamus sekä työntekijöiden itseohjautuvuus. Työn kuvan muuttuessa tulee myös yhteisöllisyyden merkitystä entistä enemmän korostaa. Digitalisaatio antaa mahdollisuuksia perinteisten organisaatioiden sisäisten raja-aitojen purkamiseen, jolloin yhteistyötä esimerkiksi eri osastojen, ammattiryhmien ja yksikköjen välillä voidaan tehdä paljon nykyistä paremmin ja tehokkaammin. Muutoksen edellytyksenä on tietenkin myös se, että ihmisten on suhtauduttava omaan työnkuvaansa nykyistä joustavammin, heidän on kyettävä ottamaan palautetta entistä paremmin vastaan, mutta samalla heidän on myös haettava apua ja tukea herkemmin. Tähän kaikkeen vaaditaan asennemuutosta niin työnantajilta kuin tietenkin myös työntekijöiltä. Lisäksi tämä kehitys tuo suuria paineita mm. Suomen nykyiseen korporatiiviseen ja jähmeään ammattiyhdistystoimintaan sekä työmarkkinaneuvottelujärjestelmään.

”Johtajienkin on jatkuvasti oltava aktiivisia sekä tiedon hankinnassa että myös sen jakamisessa”

Digilisaation vaikutukset johtajuuteen ovat muutenkin suuret. Erityisesti ne tulevat näkyviin suhteiden luomisessa, viestinnässä ja suhteessa tietoon. Digitalisaatio tarjoaa johtajille mahdollisuuksia luoda aikaisempaa enemmän suhteita, ei pelkästään enää kasvokkain tilanteissa vaan myös sosiaalisissa verkoissa. Monet johtajat kokevatkin tämän vielä liiallisena uhkana omalle yksityisyydelleen, vaikka se on myös hyvä keino laajentaa ja vahvistaa omaa suhdeverkostoa. Avoimuus ja läpinäkyvyys luovat lisäksi luottamusta. Johtajien on oltava aktiivisia myös viestinnässään, mm. osallistumalla nykyistä enemmän keskusteluihin sosiaalisessa mediassa. Ongelmana on tietenkin löytää motivaatiota ja aikaa tähän, mutta on hyvä muistaa, että aktiivinen osallistuminen viestintään antaa johtajalle myös mahdollisuuksia vaikuttaa muihin ihmisiin ja heidän mielipiteisiinsä myönteisessä mielessä. Kolmanneksi, vanha sanonta ”tieto on valtaa” korostuu erityisesti digiaikana. Johtajienkin on koko ajan pyrittävä olemaan aktiivisia sekä tiedon hankinnassa että myös sen jakamisessa. Tätä tiedon jakamista on mahdollista tehdä esimerkiksi kirjoittamalla blogeja ja artikkeleita. Tällä tavalla johtaja tuo esille erityisosaamistaan, mikä taas luo vakuuttavuutta ja vaikuttavuutta. Kaikkiin em. asioihin tietenkin vaaditaan aikaa, mutta vastapainona johtajalla on mahdollista paitsi kouluttaa seuraajiaan niin myös luoda myönteistä mielikuvaa itsestään ja organisaatiostaan.

”Digitaalinen kypsyys muodostuu kahdesta alueesta: panostuksesta teknologisiin innovaatioihin ja digitalistisen muutosjohtamisen tehokkuudesta”

Tarkasteltaessa organisaatioita suhteessa digitalisaatioon, voidaan puhua käsitteestä nimeltä digitaalinen kypsyys. Se muodostuu kahdesta alueesta: panostuksesta teknologisiin innovaatioihin ja digitalistisen muutosjohtamisen tehokkuudesta. Suhteessa digitaaliseen kypsyyteen, organisaatiot voidaan ne jakaa neljään pääryhmään. Ensimmäistä ryhmää voidaan kutsua ”digitalisoinnin aloittelijoiksi”. Tähän ryhmään kuuluvat organisaatiot hyödyntävät erittäin vähän digitalisaation mahdollisuuksia, vaikka ne käyttäisivätkin nykyään jo perinteisiksi laskettavia ICT-järjestelmiä sekä hyödyntäisivät sähköistä kaupankäyntiä. Osa näistä organisaatioista on tietoisesti halunnut pysyä tässä ryhmässä, mutta osa on ”joutunut” jäämään tähän ryhmään tahtomattaan ymmärtämällä huonosti digitalisaation mahdollisuuksia. Tämä voi johtua yksinkertaisesti joko tiedon puutteesta tai sitten organisaation strategisen muutosjohtamisen tehottomuudesta. Tähän ”aloittelijaryhmään” kuuluvia yrityksiä löytyy etenkin perinteisestä tehdasteollisuudesta, lääketeollisuudesta sekä kulutustavaratuotannosta.

Toista ryhmää organisaatioita, ”digitalisoinnin muotifriikit”, kuvaa se, että ne ovat digitalisoinnin eturintamassa ja käyttöönottaneet, tai ainakin kokeilleet, monia ”seksikkäitä ja muodikkaita” digitalisoinnin sovellutuksia. Jotkut näistä sovellutuksista toimivat ehkä hyvin, mutta toiset taas eivät tuota palvelulle suurtakaan lisäarvoa. Ne ehkä näyttävät yhdessä hyvältä, mutta siitä huolimatta synergiaedut eivät ole kunnossa. Usein tämä johtuu siitä, että organisaatioissa ei ole luotu tarpeeksi hyvää digitaalisen muutoksen strategiaa, joka perustuisi todelliseen tietoon digitalisoinnin hyödyistä liiketoiminnan tulokseen. Tyypillisiä tähän ryhmään kuuluvia yrityksiä on hotelli-, ravintola- ja matkailualalla sekä tietoliikennealalla.

Kolmatta ryhmää organisaatioista voidaan kuvata nimellä ”digitalisoinnin konservatiivit”. Tähän ryhmään kuuluvia organisaatioita yhdistää se, että ne pitävät harkintaa tärkeämpänä kuin jatkuvaa panostamista uusiin innovaatioihin. Konservatiiviset organisaatiot kyllä ymmärtävät vahvan yhteisen vision sekä strategian, yrityskulttuurin ja johtamisen merkityksen investointien maksimaalisen tehokkuuden aikaansaamisessa, mutta ne ovat erittäin skeptisiä ottamaan vastaan uusia digitalisoinnin trendejä. Vaikka konservatiivisilla organisaatioilla on tavoitteena toimia viisaasti ja kustannustehokkaasti, niiden varovainen toimintatapa voi johtaa siihen, että niitä nopeammat kilpailijat ehtivät toimia ensin ja hyödyntää tilanteet markkinoilla paremmin. Tähän ryhmään kuuluvia organisaatioita löytyy erityisesti vakuutusalalta ja julkishallinnosta.

Neljättä ryhmää voidaan kutsua nimellä ”todelliset digitalistit”. Tähän ryhmään kuuluvat organisaatiot todella ymmärtävät digitaalisen muutoksen mahdollisuudet. Ne yhdistävät hyvän vision ja strategian, tarkasti suunnitellun johtamisen sekä sitouttamisen riittäviin investointeihin, jotka liittyvät uusiin digitaalisiin mahdollisuuksiin. Hyvän vision ja sitoutumisen tukemana ne kehittävät digitaalisen kulttuurin, joka edesauttaa tulevien muutosten ennakoimisessa ja aikaansaamisessa. Tämä antaa ”todellisille digitalisteille” vahvan kilpailuedun markkinoilla. Tyypillisiä todellisiin digitalisteihin kuuluvia yrityksiä on erityisesti pankkisektorilla, korkean teknologian toimialueella sekä vähittäiskaupassa.

Kaikesta digitalisaatiosta huolimatta on tietenkin hyvä muistaa, että kaiken toiminnan pohjana on ihminen sekä hänen tarpeensa. Organisaatiot muodostuvat ihmisistä ja kaiken johtamisen perustana on ja tulee olla ihminen. Digitalisaatiokaan ei saa olla mikään itsetarkoitus, vaan se on yksi keino auttaa ihmistä hänen tarpeittensa tyydyttämisessä. Kuten jo aikaisemmin kirjoitin, digilisaatiokehitys vaikuttaa organisaatioiden toimintaan, työhön ja johtamiseen. Sitä ei kuitenkaan saa pitää uhkana, vaan se on otettava suurena mahdollisuutena. Meillä Suomessa on korkea koulutustaso, osaava ja motivoitunut työvoima sekä innokkaita yrittäjiä ja kehittäjiä. Mikä siis estäisi meitä ottamasta kaikki irti digitalisoinnista? Vastaus: ei mikään.

Esa Lehtinen

4 kommenttia artikkeliin “Organisaatiot, johtaminen ja työ digitalisaation murroksessa”
  1. avatar Juhani Lemström sanoo:

    ”On yksi keino auttaa ihmistä hänen tarpeittensa tyydyttämisessä”. Juuri näin! Tuotteen, palvelun ja yrityksen liikeidean soisi perustuvan ns. kestävän kehityksen kannalta perusteltuun tarpeeseen. Olen tässä vanhanaikainen.

    Täällä konealalla voisi ehkä ensimmäiseksi digitalisaation isoksi tekijäksi 70-luvulta kirjata nc- ja cnc-ohjaustekniikan käytön. Monimutkaisten muotojen tarkka toteutus ja helppo toistaminen myllersivät toimialoja rajustikin. Työ- ja ammattirakenteet järkkyivät. Johtaminenkin muuttuneen asiantuntemuksen myötä.

    Nyt elämme vaihetta, jossa asiakasräätälöity tuote ja palvelu elävät monenlaisina digitaalisina ”olioina” , joita jalostetaan kasvattamalla ja karsimalla kaiken matkaa kunkin tarpeisiin. Kukin aktiivinen toimija tuo siihen oman asiantuntemuksensa ja toisaalta käyttää tämän tietoja omiin tarpeisiinsa. Yksilöt, organisaatiot, yritykset.

    Olen aika skeptinen, että tällaista kokonaisuutta kukaan voisi ”johtaa”. Suomessakin eräät isot yhtiöt ovat yrittäneet. Jossakin osassa väistämättä jymähdetään silloin kehityksessä takamatkalle ja siinä nykymaailmassa aina käy kylmät. Ominta osuutta ja sen kytkentäpintaa kokonaisuuteen on johdettava ja oltava ajan hermolla. Oman organisaation asiantuntijoiden kanssa on oltava sama strateginen ajatus nykytilasta ja kehityssuunnasta. Sen täytyy myös elää, täydentyä, kääntyä tarvittaessa joka hetki. Yhä enemmän on kyse ns. tekemisessäkin palvelusta.

    Yksi iso virhe arvostuksissa on helposti digitalisaation nostaminen itseisarvoksi ja ”ihmeelliseksi” asiaksi. Monien tarpeiden tyydyttämiseen ja siis moniin liiketoimintamahdollisuuksiin tarvitaan kuitenkin edelleen montaa muuta tietoa ja taitoa, että digitalisaatiosta olisi lisäarvon tuottajaksi. Ammatti-identiteettien ja arvostusten, osaamisen määrityksen tulee pysyä tasapainossa tuottamaan ja tukemaan todellista kyvykkyyttä. Juuri siksi johto ei saisi olla niin unessa osaamisen määrittämisen osalta kuin Suomessakin yrityksissä olemme. Jos et tiedä tai ole kiinnostunut siitä, mikä on arvokasta organisaatiollesi, miten pystyt oikeita asioita arvostamaan ja edistämään?

    • avatar Esa Lehtinen sanoo:

      Tervehdys Juhani!

      Kiitos hyvästä pohdinnastasi! Sinulla on pitkä elämänkaari koettuna teollisuudessa, jossa digitalisaatio on tuonut mukanaan paljon muutoksia ja suuria murroksia. Olen tässä asiassa sinun kanssasi paljolti samaa mieltä siinä, että digitalisaatiokehitys ei todellakaan saa olla mikään itsetarkoitus, vaan sen tehtävänä on avustaa tässä nopeassa teknologisessa kehityksessä meitä ihmisiä. Tietenkin on hyvä muistaa myös se tosiasia, että ovatko yritykset riittävästi hyödyntäneet näitä digitalisaation mahdollisuuksia omassa toiminnassaan? Mielestäni eivät ainakaan vielä ole. Tuo mainitsemasi osaamisen määrittäminen ja sen kehittäminen on minun mielestäni erittäin tärkeä asia. Sitä todellakaan ei vielä organisaatioissa arvosteta, tai ainakaan hyödynnetä, tarpeeksi paljon. Jos organisaatiot pystyisivät yhdistämään strategioissaan tuon osaamisen ja digitalisaation toimivaksi kokonaisuudeksi, pääsisimme pitkälle. Me suomalaiset voisimme nousta jälleen kehityksen kärkijoukkoon maailmassa. Sitä paitsi se voi olla myös ainoa mahdollisuutemme.

  2. avatar Juhani Lemström sanoo:

    Ei jarrua vaan kaasua.

    Kyllä digityökalut tässä ja tuossa pitää voimallisesti ottaa käyttöön. Siinä tasan samaa mieltä. Turhan varovaisia olemme. Läpi prosessin loppuun saakka käyttöönotto on meillä liian laajalti tekemättä. Näppärä osaoptimointi ei vielä tue välttämätöntä kilpailukykyämme. Asiakas ja käyttäjät oltava tässäkin ytimessä,

  3. avatar Tietoisuus sanoo:

    Ihan vain tiedoksi teillekkin aivopestyille.

    Ihmisellä ei ole olemassakaan kuin 4 perustarvetta.

    Muut ovat ”haluja”.

    Ja ”haluaminen” luo juuri kärsimystä.

Jätä kommentti

css.php