Kehityskeskustelut – Johtamisen tehokas työkalu ja työyhteisön toiminnan energialähde

Nykyään kehityskeskusteluja voidaan jo pitää arkipäiväisenä toimintamuotona useimmissa suomalaisissa organisaatioissa. Voidaankin sanoa, että niiden rooli on keskeinen organisaation toimintaa ja henkilökunnan osaamista kehitettäessä. Muista esimies-alaiskeskusteluista kehityskeskustelut eroavat siten, että niissä keskustelun aihepiirit on määritelty etukäteen ja molempien osapuolten pitää valmistautua näiden aihepiirien käsittelyyn. Kehityskeskusteluissa yhdistyvät työntekijän arki ja organisaation strategiasta johdetut tavoitteet. Niiden avulla arvioidaan menneen kauden tavoitteiden saavuttamista sekä suunnataan katse tulevaan kauteen ja sen tavoitteisiin. Onnistunut kehityskeskustelu on yksi tärkeä keino kehittää esimies-alaissuhteen laatua ja samalla tukea myös työhyvinvointia.

Näin siis asia on teoriassa. Käytännössä kehityskeskustelut ovat laadultaan ja teholtaan hyvin vaihtelevia, ääripäiden ollessa hyvä, kannustava ja eteenpäin vievä yhteistyökeskustelu esimiehen ja työntekijän välillä sekä lähes kidutusta muistuttava, puuduttava, ”revolverihaastattelu” paksun kyselylomakenipun kanssa. Tulokset ovat sitten jälkeenpäin nähtävissä. Onneksi kehityskeskustelujen luonnetta ja sisältöä on myös mahdollista kehittää. Seuraavassa kerrotaan joitakin vinkkejä kehityskeskustelujen vetäjille.

”Esimies ei voi olla uskottava keskustelussa, ellei hänellä ole riittävästi tietoa oman organisaationsa tavoitteista”

Kehityskeskustelujen onnistumisen lähtökohtana voidaan pitää keskusteluun rohkaisevaa organisaatiokulttuuria sekä organisaation ylintä johtoa, jonka pitää ymmärtää kehityskeskustelujen merkitys johtamisessa. Esimies ei voi olla uskottava keskustelussa, ellei hänellä ole riittävästi tietoa oman organisaationsa tavoitteista. Ensimmäinen edellytys toimivalla kehityskeskustelukulttuurille on se, että kehityskeskusteluista on muodostunut rutiininomainen ja normaali toimintamalli organisaatiossa. Kehityskeskustelukierrokset järjestetään säännöllisesti vähintään kerran vuodessa lähtien liikkeelle organisaation johdosta työntekijätasolle saakka. Jokaisen esimiehen tulee käydä kehityskeskustelu oman esimiehensä kanssa ennen kuin hän aloittaa keskustelut omien työntekijöittensä kanssa.

”Kehityskeskustelut eivät saa olla pelkkää sanahelinää, vaan niiden tuloksena tapahtuu myös jotain konkreettista”

Lyhyesti kerrottuna kehityskeskusteluissa tarkastellaan siis sitä, mitä on saatu aikaan ja mihin kehittämistä vaativiin seikkoihin tulisi panostaa. Toisena edellytyksenä onkin se, että keskustelun osapuolet ovat selvillä kehityskeskustelujen tarkoituksesta ja tavoitteista. Organisaatiossa pitää olla myös selkeät peruspelisäännöt keskusteluille. Työyhteisön jäsenten tulee olla valmiita käymään keskusteluja kehittämisen ja kehittymisen näkökulmasta. Tämä taas edellyttää sitä, että osapuolten on tiedettävä, mikä on heidän yksikkönsä ja heidän omien panostensa merkitys suhteessa koko organisaation toimintaan. Vielä viimeisenä, mutta ei suinkaan vähäisimpänä, edellytyksenä kehityskeskustelujen toimivuudelle on se, että keskustelut eivät ole pelkkää sanahelinää, vaan niiden tuloksena tapahtuu myös jotain konkreettista.

”Keskustelun kohteena ovat työsuoritukset eikä persoona”

Varsinainen kehityskeskustelu muodostuu kolmesta eri osasta: suoritusten arviointi, uusien tavoitteiden sopiminen sekä osaamisen kehittäminen. Perussääntönä keskustelussa on se, että keskustelun kohteena ovat työsuoritukset eikä persoona. Keskustelussa annettavan palautteen tuleekin kohdistua työtehtäviin, työssä suoriutumiseen ja toimintaan työyhteisön jäsenenä. Keskustelussa myös verrataan nykyistä työsuoritusta edellisen kehityskeskustelukierroksen tulokseen. Tämän vuoksi työntekijän avaintulosalueista tuleekin vallita yksimielisyys samoin kuin työsuorituksista pitää olla selkeästi mitattavia faktatietoja. Lisäksi työsuorituksen arvioinnissa pitää huomioida työntekijän vaikuttamismahdollisuuksien ulkopuolella olevat tekijät.

”Kyselylomakkeiden käytössä pätee vanha ohje: ”hyvä renki, mutta huono isäntä”

Kehityskeskustelujen onnistumisessa erittäin tärkeää on hyvä etukäteisvalmistelu. Keskustelupaikka ja – aika on hyvä valita niin, että paikka on mahdollisimman rauhallinen ja häiriötön sekä aika molemmille osapuolille mahdollisimman sopiva. Keskusteluaikaa on varattava riittävästi, jotta asiat pystytään käymään läpi. Lisäksi on tärkeää valmistautua varsinaiseen keskusteluun. Tietenkin esimiehen on tärkeää suunnitella keskustelu, mutta myös alaisen on hyvä pohtia, mitä asioita hän haluaa ottaa esille tilaisuudessa. Nykyään paljon puhutaan valmiiden kyselylomakkeiden käytöstä. Niissä pätee vanha ohje: ”hyvä renki, mutta huono isäntä” eli lomaketta voi hyvinkin käyttää kehityskeskustelussa hyvänä tukena, mutta keskustelu ei saa pelkästään perustua siihen. Esimiehen on kyettävä tarvittaessa irrottautumaan lomakkeesta ja käydä läpi asioita joustavasti. Jos keskustelu perustuu pelkästään kysymyspatteristoon, se ei ole mikään vuorovaikutustilanne, vaan pahimmillaan kolmannen asteen kuulustelu. Tosin onneksi monissa organisaatioissa on jo kehitetty lomakkeista ns. ”kevytversioita”, joihin on kirjattu kehityskeskustelun perusteemat ja näin annettu keskustelijoille huomattavasti enemmän liikkumatilaa.

”Esimiehen tulisi olla äänessä alle puolet keskusteluajasta”

Kehityskeskustelujen onnistumisessa sekä osapuolten henkilökohtaisilla ominaisuuksilla ja vuorovaikutustaidoilla että esimiehen ja alaisen keskinäisellä luottamuksella ja vuorovaikutuksen toimivuudella on suuri merkitys. Mitä enemmän heillä on ollut toimivia keskinäisiä vuorovaikutustilanteita ja erilaisia hyvin toimineita palavereita, sitä toimivampi on varsinainen kehityskeskustelukin. Etenkin esimiehen tulee hallita tunnetaitoja sekä erilaisia vuorovaikutustilanteita. Erityisesti myötäelämisentaito, oikeiden viestintätyylien hallinta sekä kyky kannustaa korostuvat. Vuorovaikutustaidoissa erityisesti korostuvat esimiehen kuuntelutaidot. Perussääntönä voisi vaikkapa olla se, että esimiehen tulisi olla äänessä alle puolet keskusteluajasta. Keskustelun alussa hänen pitää olla enemmän aloitteellinen, mutta pikkuhiljaa hänen pitää pystyä aktivoimaan alaista olemaan oma-aloitteisempi ja avoimempi. Hyvällä kysymystekniikalla on tässä aktivoimisessa tärkeä merkitys. Esittämällä hyviä kysymyksiä saa ihmisen ajattelemaan. Lisäksi esimiehen pitää aktivoida myös alainen tekemään kysymyksiä. Ohjeena voisi olla vaikkapa: ”ajatteluta, puhuta alaista sekä anna maaliin johtavia syöttöjä”.

”Myös esimiehen on oltava valmis kritiikille”

Kehityskeskustelussa on tärkeää muistaa, että se tapahtuu kummankin osapuolen ehdoilla. Vaikka esimies pitääkin keskustelun lankoja käsissään, hän ei saa korostaa omaa esimiesasemaansa ja ”paremmuuttaan”. Tässä yhteydessä on hyvä tiedostaa, että ”keskustelu” ja ”sanelu” tarkoittavat todella aivan eri asioita. Keskustelun on oltava ripeää, tosin tarvittaessa johonkin tärkeään asiaan voi käyttää paljonkin aikaa. Keskusteluun käyttävissä olevan ajan rajallisuudesta johtuen, on hyvä muistaa, että osapuolten on keskityttävä todelliseen asiaan. Jos keskustelu on pinnallista, se ei anna kummallekaan mitään konkreettista. Tällä tavoin syödään perustaa tulevilta kehityskeskusteluilta. Esimiehen tuleekin suunnata keskustelu tärkeisiin ja hänen on otettava esille jopa vaikeita asioita. Esimerkiksi esimiehen on ymmärrettävä se, että kehityskeskusteluissa ei arvioinnin kohteena ole ainoastaan alainen ja hänen toimintansa, vaan myös esimies itse. Esimiehen on oltava valmis kritiikille ja hänen tuleekin selvittää, mitä parannusehdotuksia työntekijällä on esimieheensä nähden. Tasavertaiseen keskusteluun kuuluu myös se, että mahdolliset erimielisyydet on otettava esille rakentavasti, jotta pystytään rakentamaan yhteisymmärryksen siltaa osapuolten välille. Molempien osapuolten tuleekin tuoda esille kantansa jäntevästi ja hyvin perustellen.

”Esimiehen on itse selkeästi ilmaistava hyväksymisensä ja tukensa sovituille asioille”

Kehityskeskustelun lopussa esimiehen on tehtävä alaisensa kanssa molempia osapuolia sitovat selkeät ja kummankin ymmärtämät päätökset ja käytännön toimenpiteet niiden toteuttamiseksi. Tässä yhteydessä on hyvä tarkistaa, että suunnitelmien toteuttamiseen tarvittavat valtuudet ja resurssit ovat käytettävissä. Samalla esimiehen on itse selkeästi ilmaistava hyväksymisensä ja tukensa sovituille asioille sekä varmistettava myös alaisen sitoutuminen näihin päätöksiin. Keskustelun lopuksi on hyvä tehdä vielä loppuyhteenveto sovituista asioista sekä kirjata päätökset paperille. Tärkeää on myös se, että keskustelut ovat luottamuksellisia ja niiden tuloksista informoidaan vain niitä henkilöitä, jotka perustellusti tarvitsevat keskusteluista joitakin sen osatietoja.

”Usein yksilökeskustelujen lisäksi pitää käydä myös ryhmien kehityskeskusteluja”

Monissa organisaatioissa on myös tärkeää, että yksilökeskustelujen lisäksi käydään myös ryhmien kehityskeskusteluja. Ryhmäkeskustelut ovat erityisesti tarpeen silloin, kun esimiehen alaisuudessa on paljon samantyyppistä työtä tekeviä työntekijöitä tai jos ryhmä tekee kiinteää yhteistyötä. Ryhmissä ja tiimeissä on hyvä käydä säännöllistä palautekeskustelua tiimin toiminnasta sekä työtapojen ja yhteistyön kehittämisestä. Ryhmäkeskusteluista on sekin hyöty, että ne sopivat hyvin peilaamaan tulevia henkilökohtaisia kehityskeskusteluja. Kuitenkin on muistettava se, että ryhmäkeskustelut eivät korvaa henkilökohtaisia kehityskeskusteluja. Ne enemmänkin täydentävät toisiaan. Ryhmässä käsitellään koko ryhmää ja organisaatiota koskevat asiat, ja henkilökohtaisissa keskusteluissa jokaisen työntekijän omat asiat.

”Onnistuakseen kehityskeskustelut tarvitsevat tuekseen muita onnistuneita esimiehen ja alaisen välisiä vuorovaikutuksen muotoja”

Onnistuneista kehityskeskusteluista on paljon hyötyä sekä koko organisaatiolle, esimiehelle että alaiselle. Organisaatiotasolla on todettu, että mm. henkilöstön motivaatiotaso nousee, ihmisten yhteistyö kehittyy sekä tuottavuus ja tehokkuus lisääntyvät. Alainen saa palautetta omasta työstään, rohkaisua ja kannustusta, hänen kykynsä kyetään huomioimaan paremmin sekä hän pystyy paremmin tiedostamaan oman työpanoksensa kokonaisuudessa. Esimiehen hyödyt kehityskeskusteluista tulee siitä, että hän saa palautetta omasta johtamisestaan, hän oppii tuntemaan paremmin alaisensa sekä saa luontevan tilaisuuden kiittää ja rohkaista alaistaan. Kuitenkin, vaikka kehityskeskustelujen hyödyt ovatkin suuria, on hyvä muistaa, että se ei tietenkään saa olla ainoa kahdenvälinen vuorovaikutustapahtuma esimiehen ja hänen alaisensa välillä. Kuten on jo aikaisemmin kerrottu, onnistuakseen kehityskeskustelut tarvitsevat tuekseen muita onnistuneita esimiehen ja alaisen välisiä vuorovaikutuksen muotoja, etenkin niitä, mitkä tapahtuvat jokapäiväisissä työtilanteissa.

Esa Lehtinen

20 kommenttia artikkeliin “Kehityskeskustelut – Johtamisen tehokas työkalu ja työyhteisön toiminnan energialähde”
  1. avatar keke sanoo:

    Tervehdys Esa !
    Erittäin hyvä kirjoitus, kehityskeskusteluista. Hyvin jäsennelty ja riittävän laaja. Kiitos siitä !
    Olen täysin samaa mieltä kehityskeskusteluista kanssasi. Olen pitänyt yli viisisataa kehitys keskustelua alaisilleni -90 luvun alusta alkaen, kumpa olisin aina muistanut pitää ne yhtä perusteellisesti kuin sinun kirjoituksesi ohjeistaa.
    Todellinen Huoneentaulu esimiehen työpisteen seinälle jottei erittäin tärkeät asiat unohdu !

  2. avatar keke sanoo:

    Kiitos Esa kehityskeskustelu kirjoituksestasi !
    Avartava, hyvin jäsennelty, laajasti tärkeää faktatietoa sisältävä, asiantuntijan kirjoitus!
    Olen täysin samaa mieltä kanssasi. Olen pitänyt yli puolituhatta kehityskeskustelua -90 alun jälkeen, kumpa olisin aina oivaltanut huomioida niissä kaikki se mitä ohjeistit kirjoitusessasi.
    Kirjoituksesi kokonaisuudessaan kuuluu jokaisen esimiehen työpisteen huonetauluksi !

    • avatar Esa Lehtinen sanoo:

      Terve Keke!

      Kiitos palautteestasi! Yritin kirjoitukseeni mahduttaa ainakin useimmat asiat, jotka vaaditaan kehityskeskusteluilta, jotta ne toimisivat hyvin. Kehityskeskusteluihin mielestäni pitää panostaa hyvin sekä organisaation että myös esimiehen ja alaisen puolilta, jotta se antaisi työn ja toiminnan kehittämiselle hyvää kasvualustaa. Niiden tulokset pitää näkyä myös käytännössä. Sinulla, kun Keke, on pitkäaikainen kokemus kehityskeskustelujen konkarina, oletko koskaan käynyt ryhmän tai tiimin kanssa kehityskeskustelua, eli ns. ryhmäkeskustelua? Siinähän tilanne on sikäli erilainen, kun keskusteluissa on mukana esimiehen kanssa useampia muita ihmisiä. Se aina hieman muuttaa ilmapiiriä ja keskustelun luonnetta

  3. avatar Aarno Järvinen sanoo:

    Olipa kerran
    Onpa hyvä kirjoitus. En tiedä onko tämä nyt tarpeen,mutta tulipa eräästä kunnasta vanhoja muistoja mieleen.
    Kunnallamme oli johtoryhmä joka esim 1987 vuodesta eteenpäin pohdiskeli ankarasti. Rahaa oli 106 miljoonaa ja olis tarvittu 378. Hankkeita oli nelisenkymmentä joista neljän suurimman kustannusarvio oli jo 150 milj. Lisäksi yli 10 milj hankkeita oli seitsemän. Hankkeiden yhteismäärä oli 37.
    Olihan noissa pureksittavaa laivaseminaarin verran ja tulostakin tuli,kallein hanke (yli 40 milj) mm jäädytettiin ja näin saatiin monelle hankkeelle sijaa (mm vanhainkodin saneeraus).
    Itse en ollut läheskään aina mukana mutta kokemukseni mukaan kyllä johtoryhmällä oli ”hikistä purtavaa” ja kehityskeskustelujahan ne vissiin oli sano
    Aarno Järvinen

    • avatar Esa Lehtinen sanoo:

      Terve Aarno!

      Kyllähän noita sinunkin mainitsemiasi keskusteluita voidaan nimittää eräänlaisiksi kehityskeskusteluiksi. Tietysti hieman erityyppisiä kuin esimiehen ja alaisen käymät kehityskeskustelut, mutta kumminkin. Kerro joskus vielä se, että miten näissä ko. kunnan kehitysprpjekteissa oikein kävi. Hankkeita oli paljon ja rahaa selvästikin ”paloi”. Miten kunnan taloudelle lopulta tapahtui? Asia jäi kiinnostamaan… 🙂

  4. avatar keke sanoo:

    Hei Esa !
    Ensimmäinen palautteeni (28.10) katosi kai ”pilveen” eikä tullut näkyviin minnekään. Mutta tupsahti ”pivestä” oikeaan paikkaan n. 3vrk kuluttua. Olin tehnyt sen uudestaan (29.10) , ei kadonnut pilveen,eli siksi sama asia tuli kahteen kertaan.
    Palaan lähiaikoina, kiireen helpottaessa, tiimi-/alue-/projektikohtaisiin keskusteluihin joita on monenlaisia ollut käytössäni ja kaikkia niitä voidaan tavallaan nimittää ”kehityskeskusteluiksi”. Ovat kuitenkin yhtä tärkeitä kuin henkilökohtaiset kehityskeskustelutkin.

  5. avatar Erkki Strömberg sanoo:

    Kehityskeskustelu?
    Se on hieno sana mutta mitähän se oikeastaan tarkoittaa?
    Jokainen esimies sen vääntää mieleisekseen ja tulokset sen mukaiset.
    Jonkimmoista käsitystä minäkin aikanaan sain kun ihan läheiseni moiseen, seitsemän vuoden pätkätyöllisyyden jälkeen, vakiaistuttuaan Akavan lakimiehen avustuksella, joutui.
    Siellä oli esimiehen suurin tarve saada tietää mitä mieltä mistäkin työtoveristaan on. Jos alkoi ”juoruta” oli heti ”ykkösluokkaa”. Joku siihekin lankes.
    Jos halusi sanoa jotain omaa vaikkapa miten kokee esimiehen suhtautumisen seitsemän vuoden pätkätyön jälkeen ”hyllyttämiseen” ja selvästi heikomman koulutuksen ja työkokemuksen omaavan valinnan paikalleen oli seuraus jotta sai suullisen varoituksen esimiehen vastustamisesta tai jostain sellaisesta.
    Sen joutus sitten aiheettomana ”suurpalaveri” Esimiehen pomo, luottomies, työterveyslääkäri jne purkamaan.
    Eipä ole sekään esimies siitä mihkään kehittynyt, sama jatkuu…
    Mut häähän onkii Hämeenlinnan vakajohtaja.

    • avatar Esa Lehtinen sanoo:

      Huomenta Erkki!

      Vuosien kokemuksen ja hyvän ”näppituntuman” kautta sanon, että enimmäkseen suomalaisissa työpaikoissa kehityskeskustelut sujuvat hyvin tai ainakin kohtuullisesti, mutta kuten jo esimerkkisikin kertoi, aina tilannne valitettavasti ei ole näin. Tämä oli se yksi syy, miksi edellä olevan kirjoituksen kirjoitinkin. Lyhyesti määriteltynä ”kehityskeskustelut ovat esimiehen ja alaisen välisiä, alaisen työtä, työtilannetta, osaamista ja näiden kehittämistä koskevia säännöllisin välein käytäviä keskusteluja”. Näin siis ainakin paperilla. Onnistuakseen kehityskeskustelu edeyllttää muutaman tärkeän asian. Nämä vielä lyhyesti kertaan kirjoituksestani: 1. Organisaatiossa pitää olla toimiva keskustelukulttuuri, 2. .Ylin johto ymmärtää kehityskeskustelujen merkityksen johtamisessa, 3. Kehityskeskusteluista on muodostunut rutiiniomainen ja vakiintunut tapa organisaatiossa, 4. Kehityskeskustelujen molemmat osapuolet, siis sekä esimies että alainen, ymmärtävät keskustelujen tarkoituksen ja tavoitteet, 5. Kehityskeskustelut johtavat johonkin konkreettiseen tulokseen eli niistä saadaan aikaan käytäntöihin johtavia asioita ja 6. Kehityskeskustelut eivät ole ainoa vuorovaikutuksen muoto esimiehen ja alaisen välillä. Ilman näitä edellytyksiä mikään kehityskeskustelu ei toimi

  6. avatar keke sanoo:

    Hei Esa !
    Minulle tutuimpia kehityskeskusteluja /ryhmäkeskusteluja ovat teollisuusinvestointien urakoinnin, säh/aut henkilöstön kanssa pidetyt, siksi kerron siitä puolesta.
    ”Pienryhmäkeskusteluja” pidetään työryhmätasolla joihin osallistuu n. muutamasta henkilöstä jopa n. kymmeneen. Asioina mm. työryhmän työtilanne, tavoitteet seur jaksolle,resurssit, aikataulu tavoite, työterveys, työpiir tilanne, materiaalipalvelu ja työryhmän palaute/kehitysehdotukset /seuranta sekä muut asiat. Keskustelun vetäjänä ko ryhmän työnjohtaja. Tot parin viikon välein.
    Aluekohtaisia ”kehityskeskusteluja” pidetään useamman pienryhmän kokoisella joukolla jotka osallistuvat isomman alueen työn toteutukseen, laajuuden kasvaessa. Asioina kuten yllä huomioiden laajempi kokonaisuus ja suuremmat resurssit esim kymmenestä muutamaan kymmeneen henkilöön. Keskustelun vetäjä ko alueen työnjohtaja. Tot viikon välein. Muistio laitetaan ko urak.alueen omalle ilmoitustaululle.
    Projektikohtaisia ”kehityskeskusteluja” pidetään joka viikko. Osallistujat projektipäällikkö, työnjohtajat, kaikki projektin asennusryhmien kärkimiehet, ts-valtuutettu, proj luottamusmies. Vakio asialista joka tehty ennen projektin aloitusta ja joka jalostuu työn aikana. Projektin taloudellinen katsaus, kärkimiesten ja työnjohdon selonteko vastuualueittensa aikataulu-,resurssi-, työpiirustus-, materiaalipalvelu ja työhön perehdytys tilanteesta, mahdollisista sairaus-/tapaturmatilanteista, lisäkoulutus tarve yms. Tsv- ja luottamusmiehen asiat, alihankinnat, työterveyshuollon tilanne, projektin vapaa-ajan harrastukset, TYKY. Keskustelun vetäjänä Projektipäällikkö. Muistion jakelu osallistujille ja urak. alueen omalle ilmoitustaululle.
    Toimipistepalaverit pidetään kerran kuussa. Osallistuvat Yksikön päällikkö, projektipäälliköt, työnjohtajat, sihteeri, Tsv- ja luottamusmies ja 3-4 kertaa vuodessa työterveyshuollon edustaja. Vetäjänä Yksikön päällikkö. Asiat, mm. Toimipisteen talous tilanne/BD/PTS, tarjotut kohteet, saadut kohteet, resurssitilanne, työterveys- sairauspoissaolo tilanne, sattuneet tapaturmat ja niiden käsittely, kehityskohteet, lakisääteisten koulutusten päivitys, työtyytyväisyys mittausten läpikäynti ja keskustelu sekä parannusehdotukset, kehityskeskustelu tilanne, harrastus- ja virkistystoiminnan ehdotukset, mahdollisten ”huippusuoritusten” palkitsemisen päättäminen, tsv ja lm palautteet.
    Em ”kehityskeskustelut” ovat toistuvia. Muullaisiakin ryhmäkeskusteluja on esim. seisakkipalaverit teollisuuden uusinta projekteissa tai projektien välitavoite tarkastelu keskusteluja, vapaa sana, TYKY / saunaillan yhteydessä.
    Tässä on vain ”pintaraapaisu ryhmäkehityskeskusteluista” projektien vetouraltani 35v ajalta !
    Toivottavasti avaa sitäkin aluetta.
    tv keijo

    • avatar Esa Lehtinen sanoo:

      Hei Keke!

      Kiitos tiedoista! Niistä selviä, että teillä on organisaatiossanne monipuolinen neuvottelu- ja kesksutelukulttuuri, mikä antaa myös hyvää pohjaa varsinaisille kehityskeskusteluille ”esimies-alaisakselille”. Sen verran vielä teen lisäkysymyksen, että oletteko käyneet näissä kuvaamissanne ryhmissä ryhmän sisäiseen toimintaan liittyviä kehityskeskusteluja, missä on arvioitu ryhmän tehokkuutta ja keskinäistä vuorovaikutusta? Yleensä kiireinen työtahti ikävä kyllä estää tällaisen arvioinnin, mikä tietenkin toiminnan tehostamisen kannalta on ikävä asia.

  7. avatar Seppo sanoo:

    Käytiinköhän HPK:ssa näitä kehityskeskusteluja ollenkaan? Epäilen, että ei käyty, koska nämä olisivat saattaneet jopa kokonaan laukaista sen lukkiutuneen tilanteen ja KaiRan valitettavaan eroon ei olisi jouduttu turvautumaan. Kyselin ”Konsultin jaarituksia” mielipidettä jo niillä sivuilla, mutta eipä sitä siellä näkynyt. Jospa nyt?

    • avatar Esa Lehtinen sanoo:

      Terve Seppo!

      kiitos hyvästä kysymyksestäsi! Anteeksi, että en ole siihen aiemmin vastannut, sillä en ole työkiireitteni takia valitettavasti ehtinyt vierailla muiden kirjoittajien blogkirjoituksia lukemassa. Olen ollut urani aikana joitakin kertoja ollut konsultoimassa urheilujoukkueissa johtamis- ja ”tsemppiasioissa”, mutta en ole jääkiekosta ja HPK:sta niin kiinnostunut, että olisin kauhean paljon seurannut HPK:n tilannetta. Tämän vuoksi vastaankin kysymykseesi hieman yleisellä pohjalla. Urheilujoukkueessa valmentajan tulee olla innostaja, hengenluoja, ”piiskuri”, mutta samalla hänen pitää olla myös taitava kommunikoija (erityisesti kuuntelija), hyvä ja osaava johtaja sekä ennen kaikkea taitava pelaajien ja joukkueen hengen ”lukija”. Lisäksi hänellä pitää olla loistava yhteistyösuhde joukkueen edustajaan eli kapteeniin. Tietenkin valmentajalla pitää olla myös toimiva suhde joukkueen omistajiin ja johtoon. Tärkeä avainsana tässä yhteistyösuhteiden verkostossa on keskinäinen LUOTTAMUS. Luottamus ei synny itsestään sormia napsauttamalla, vaan se on ansaittava tekojen ja toiminnan kautta. Joukkueurheilussa kaikki yleensä sujuu hyvin, kun joukkue menestyy, mutta luottamuksen merkitys korostuu erityisesti silloin, kun joukkue joutuu tappiokierteeseen. Jos luottamus joukkueen ja valmentajan kesken on kunnossa, tällöin ei haeta syyllisiä huonoihin peleihin, vaan pyritään löytämään yhdessä keinoja tappiokierteestä pääsemiseen. Median kautta saamieni tietojen perusteella HPK:ssa tämä luottamus joukkueen ja valmentajan välillä oli menetetty jo aikoja ennen valmentajan erottamista. Joukkueen kapteenin irtisanoutuminen kapteenin tehtävistä oli viimeinen ”hätähuuto” tästä. Tällaista tietenkin ei olisi koskaan saanut tapahtua.

      Sitten tämän pitkän pohjustuksen jälkeen kysymykseesi: ”Käytiinkö HPK:ssa näitä kehityskeskusteluja ollenkaan?” Asiaa tietämättä voisin kuitenkin vastata, että ei oltu käyty, tai jos oli käyty, se oli eräänlaista ”lumekeskustelua” eli niissä ei puhuttu todellista asiaa. Perustelen asiaa sillä, että jos kehityskeskusteluja olisi tehty, tai tehty oikein, niin tuskin tilanne olisi johtanut tällaiseen katastrofiin, vaan asia olisi voitu ratkaista jo aikaisemmin. Lisäksi valmentaja olisi kehityskeskustelujen kautta ajoissa saanut tietää jo joukkueen ilmapiiristä ja pelaajien tuntemuksista. Tietenkin tässä yhteydessä on tärkeää muistaa se tosiasia, että joukkueessa pitäisi olla vallalla avoin keskustelukulttuuri sekä luottamuksen pelaajien ja valmentajien kesken tulisi olla niin hyvä, että pelaajat voisivat avoimesti kertoa mielilpiteensä ja tuntemuksensa. Valmentajan yhtenä tärkeimmistä tehtävistä on luoda tämä keskustelukulttuuri joukkueeseen ja oltava itse hyvä esimerkki asiassa. Tämän jälkeen se luottamuskin alkaa kehittyä. Valmentajan persoonalla, kommunikointiosaamisella sekä hänen johtamiskyvyillään ja -taidoillaan on asiassa suuri merkitys.

      Toivottavasti sait tästä ”vuodatuksesta” edes jonkinlaisen vastauksen kysymykseesi?

      • avatar Seppo sanoo:

        Kiitos Esa hyvästä vastauksesta! Se on juuri sellainen mitä odotinkin.
        Herääkin kysymys koulutetaanko valmentajia ollenkaaan tai ainakin liian vähän tähän ns. henkisen puolen, ilmapiirin ja ihmistuntemuksen jne. osaamiseen tai aistimiseen sekä oman luottamuksensa hankkimiseen? Pelkkä hyvä lajivalmennus ja voimaharjoittelu ei nykyihmiselle riitä. Omaa egoansa nostamalla valmennus tekee karhunpalveluksen hyvänkin lajitekniikan omaavalle joukkueelle.
        Ennen (vielä 1950-1960 luvulla) pelkkä kova kiroaminenkin sai jätkät pelaamaan kunnolla!
        Maailma on muuttunut ja me ihmiset siinä mukana.

        • avatar Seppo sanoo:

          Nelonen PRO:n mukaan HPK:ssa on aloitettu jääkiekossa henkinen valmennus lähes ensimmäisenä Suomessa.

          • avatar Esa Lehtinen sanoo:

            Terve Seppo!

            Se on hyvä, että HPK:ssa on havaittu varhain henkisen valmennuksen merkitys urheilujoukkueelle. Henkisen valmennuksen ideahan lyhyesti kerrottuna on se, että siinä selvitetään sitä, miten ihmisen mieli toimii ja miten sen saa toimimaan kaikkein tarkoituksenmukaisimmalla tavalla yksilön ja joukkueen tavoitteiden eteen. Henkinen valmennus voidaan jakaa tavallaan kahteen tasoon eli menestysvalmennukseen ja huippusuoritusvalmennukseen. Menestysvalmennuksessa pureudutaan mm. siihen, miten urheilijat kehittävät ja ylläpitävät motivaatiota sekä miten he pystyvät järjestelemääm omat asiansa siten, että heillä on optimaaliset olosuhteet ja resurssit urheilemiseen. Huippusuoritusvalmennuksessa taas syvennytään siihen, että miten urheilija saavuttaa optimaalisen henkisen tilan juuri oikeaan aikaan, jotta hän saisi ”ulosmitattua” kaiken sen vuosien työn ja harjoittelun parhaalla mahdollisella tavalla. Parhaimmillaan valmennuksella pystytään pienentämään epäonnistumisen mahdollisuutta pyrkien luomaan tilanne, jossa suorituskyky on optimaalinen.

            Jo yksilöurheilussa henkinen valmennus on haastavava, mutta haastavuus lisääntyy joukkueurheilussa, sillä koko joukkue + joukkueen urheiluvalmentaja tulee kyetä ”hitsaamaan” tähän huippusuoritukseen yhdessä. Yksilöistä koottu joukkue on erittäin herkkä kudos ja yhdenkin yksilön heikko tulos voi vaikuttaa koko joukkueen saavutukseen. Yleensä voidaankin sanoa, että ”heikoin lenkki” määrittää koko joukkueen tuloksen. Joukkueen valmentajan rooli korostuu urheilujoukkueessa erityisen paljon, sillä hänen on pystyttävä luomaan joukosta yksilöitä tehokkaasti yhteen puhaltava yksikkö. Jos hän tässä ei onnistu, yleensä hänen uransa, ainakin ko. joukkueessa, päättyy siihen Joukkueurheilu edellyttää jatkuvaa yhteistyötä, keskustelua, kuuntelua, herkeämätöntä motivointia (porkkanaa/keppiä). Näissä valmentajan on oltava taitava. Toivottavasti HPK saa jälleen tuulta alleen :).

  8. avatar keke sanoo:

    Hei Esa !
    Kyllä ryhmän sisäiseen toimintaan liittyviä ”kehityskeskusteluja” on käyty ja käydään jatkuvasti jotta voidaan valita oikea henkilö oikeaan paikkaan työryhmässään. Ammattitaito, työkokemus, huolellisuus ja tehokkuus ovat tärkeitä kriteereitä työryhmien rungon kokoonpanoja määriteltäessä. Jos siinä onnistutaan niin työryhmä on tehokas, itsestään ohjautuva ja vuorovaikutus ryhmässä on silloin avointa. Työnjohtaja ja työryhmän kärkimies, tuntevat henkilöt parhaiten (tunneäly) ja ovat siksi avainhenkilötä koottaessa em. työryhmää, samalla tulee mietittyä ryhmän henkilöiden ammattitaito ja henkilökemioitten sopivuus ko ryhmätyöhön.
    Näin alkaa isommankin projektin, tehokkaitten ja vuorovaikutukseltaan avointen ryhmien kasaaminen.
    Pienryhmäkeskusteluissa arvioidaan muutaman viikon välein onko tehokkuus, laatu ja avoimmuus ryhmässä toivotulla tasolla vai tehdäänkö ryhmässä ”säätöjä/muutoksia”.
    Noin puolen vuoden-vuoden välein suoritettavat työtyytyväisyyskyselyt antavat kattavan palautteen koko tp henkilöstön työtyytyväisyydestä.

    • avatar Esa Lehtinen sanoo:

      Hei Keke!

      Kiitos vastauksestai! Hienoa kuulla, että te olette noin hyvin hoitaneet asianne! Pitäisipä joskus päästä tutustumaan toimintaanne lähemmin :). Teidän esimerkkiänne voisivat monet muutkin organisaatiot noudattaa…

  9. avatar Kari Lahti sanoo:

    Pääosin olen Esan esittämien näkemysten kanssa kanssa samaa mieltä. Kehityskeskustelujen luottamuksellisuudesta kuitenkin ajattelen hieman eri tavalla. Vinkkejä kehityskeskustelujen käymiseen löytyy lisää Arvostava kehityskeskustelu -blogista ja Kehityskeskustelu -wikistä. Esimerkiksi ryhmäkehityskeskusteluista on lisätietoa wikissä ja kehityskeskustelujen luottamuksellisuutta on pohdittu blogissa. Blogi löytyy osoitteesta arvostavakehityskeskustelu.blogspot.fi ja wiki puolestaan osoitteesta kehityskeskustelu.wikispaces.com.

  10. avatar Tietoisuus sanoo:

    Kehityskeskustelut ovat liirumlaarumia. Väkisin luotuja päämääriä joita ei kukaan täysjärkinen edes yritä toteuttaa. Luovuus kukkii olemisesta, ei tekemisestä,

Jätä kommentti

css.php