Herää johtaja – kiinnitä enemmän huomiota oman organisaatiosi tunneilmastoon!

Olen kirjoittanut muutamassa aikaisemmassa blogissani tunneälystä lähinnä yksilön kannalta, mutta on hyvä muistaa, että tunneälyä voi tarkastella myös organisaatiotasolla. Lähtökohtana on se, että organisaatiot muodostuvat ihmisistä. Organisaation älykkyys on peräisin sen jäsenten, ihmissuhteiden, kulttuurien ja erilaisten roolien välisestä monimutkaisesta vuorovaikutuksesta. Tämän takia kokonainen organisaatio voi olla yhtä lailla ”älykäs” kuin siihen kuuluvat yksilöt, ryhmät ja tiimit. Asia tulee näkyviin mm. vuorovaikutussuhteiden toiminnassa, keskinäisen yhteistyön laadussa, ajattelumalleissa sekä oppimisessa ja kehittymisessä. Voidaan ajatella, että älykkyydellä voidaan tarkoittaa kykyä ratkoa ongelmia, vastata organisaatiota koskeviin haasteisiin sekä saada aikaan hyviä tuotteita ja palveluita.

”Organisaation elinkelpoisuus ja kilpailukyky riippuu henkisestä pääomasta”

Organisaatioiden taidot voidaan jakaa yksilötaitojen tapaan kolmeen luokkaan: älyllisiin kykyihin, tehokkaaseen tiedonhallintaan ja henkilöresurssien hallintaan. Älykkyyden tärkeitä osatekijöitä ovat tieto ja kokemus. Nämä tekijät ovat jakaantuneet organisaatiossa sen eri puolille eikä kukaan voi hallita kaikkea sitä tietoa, jota organisaation tehokas toiminta vaatii. Tämän vuoksi organisaatio on älykäs vain silloin, jos se pystyy tämän erilaisen tiedon mielekkääseen ja oikea-aikaiseen vastaanottamiseen, käsittelemiseen sekä jakamiseen. Kaikki organisaatiot keräävät tietoa sekä organisaation sisältä että myös ulkoa ja säätelevät käyttäytymistään vastaanottamansa tiedon perusteella. Parhaiten jatkuvassa muutoksessa ja kovassa kilpailussa selviävät ne organisaatiot, jotka pystyvät hankkimaan tietoa laajimmalta alueelta, oppivat siitä parhaiten sekä kykenevät vastaamaan siihen nopeimmin, joustavimmin ja luovimmin. Organisaation elinkelpoisuus ja kilpailukyky riippuukin ”henkisestä pääomasta” eli työntekijöiden yhteenlasketuista tiedoista ja taidoista sekä valmiudesta hyödyntää näitä tietoja ja taitoja. Organisaation yhteinen tunneälytaso määrää, kuinka tehokkaasti organisaatio pystyy käyttämään tuota henkistä pääomaansa.

”Piittaamattomuus organisaation toiminnan perusasioista voi johtaa tuhoisien ”sokeiden alueiden” syntymiseen”

Jokaisella tehokkaasti toimivan organisaation ”peruskivinä” on selkeä, yksiselitteinen ja asiakaslähtöinen toiminta-ajatus, haastava mutta realistinen visio, hyvin suunniteltu strategia sekä toiminnan henkisenä selkärankana tosielämään perustuvat arvot. Nämä eivät saa olla pelkästään johdon suuressa ”viisaudessaan” laatimia julistuksia, joita nähdään vuosikertomuksissa ja organisaatioiden kotisivuilla, vaan myös kaikkien organisaation jäsenten hyväksymiä ja oikein ymmärtämiä toiminnan perusasioita. Jos näin ei ole, pelkona on se, että organisaation toimintaan muodostuu ns. ”sokeita alueita”. Sokeat alueet ovat joukko erilaisia kokemuksia, yhteisiä tunteita tai tietoja, joista ei saa puhua ääneen, ei ainakaan ryhmissä. Säännöt siitä, mistä asioista työpaikalla saa ja mistä taas ei saa puhua, ovat osa sanatonta sopimusta, johon jokainen organisaation jäsen joutuu alistumaan. Tätä sopimusta kunnioittamalla pääsee ”perheen” jäseneksi. Nämä sanattomat sopimukset voivat liittyä esim. jonkun työyhteisön jäsenen alkoholinkäyttöön, yhteisten sopimusten rikkomiseen tai sääntöjen välittämättä jättämiseen ja kiertämiseen. Vaikka kuinka organisaation virallisissa arvoissa puhuttaisiin ”avoimuudesta” ja ”hyvästä tiedonkulusta”, näistä asioista ei puhuta eikä niiden rikkomista suostuta edes huomaamaan. Kaiken takana on pelko eli se, mitä tapahtuu vaiettujen asioiden ilmiantajille. Jos organisaation reaktiona ilmiantajiin on erottaminen tai siirto toisiin työtehtävin, on se selvä osoitus työyhteisön jäsenille siitä, mitä tarkoittaa ”rivissä pysyminen”. Näissä sokeissa alueissa kuitenkin voi olla jopa koko organisaation toiminnalle suuri vaara, joka lauetessaan voi aiheuttaa suuria menetyksiä tai jopa vaarantaa koko organisaation tulevaisuuden. Tästä hyvä esimerkki oli Barings Bankin kohtalo 1990-luvun lopussa, missä häikäilemätön keinottelija oli päästetty, pankin sääntöjen vastaisesti, myös valvomaan pankin sijoituksia. Tuloksena oli satojen miljoonien eurojen tappiot ja pankin konkurssi.

”Monissa organisaatioissa väheksytään tunne-elämän tosiasioita”

Yksi organisaation tilan mittari, joka usein jätetään huomioimatta, on työntekijöiden keskuudessa vallitseva tunneilmasto. Tunteilla on työssä väliä silloin, kun ne helpottavat yhteisiin tavoitteisiin pääsemistä, tai päinvastoin, vaikeuttavat niitä. On hyvä muistaa, että työpaikan ihmissuhteet ovat kaikkien muiden suhteiden kaltaisia. Samat tunnevoimat vaikuttavat niin työssä kuin vapaa-aikana ja niitä ei voi ”koteloida”. Liian monissa organisaatioissa väheksytään näitä tunne-elämän tosiasioita. Näin syntyykin em. ”sokeista alueista” aiheutuvia ongelmia, jotka sitten näkyvät esim. luovuudenhallinnan ja päätöksenteon vaikeudessa, tärkeiden sosiaalisten kykyjen vähättelyssä, kyvyttömyydessä motivoida ihmisiä, ”ontoissa” toiminta-ajatuksissa ja visioissa sekä yhteishengen puutteessa.
Jos tarkastellaan esimerkiksi kyvyttömyyttä motivoida työntekijöitä, on olemassa ainakin kuusi tapaa, joilla ihmisten motivaatiota voidaan laskea. Näitä ovat kohtuuton työtaakka, joka lyhyesti tarkoittaa sitä, että työntekijällä on liikaa työtä, liian vähän aikaa ja liian vähän tukea. Toinen asia on itsenäisyyden puuttuminen työssä. Työntekijä kantaa vastuuta työstä, jonka tekotapaan ja sisältöön hän ei juuri voi vaikuttaa. Kolmanneksi, työstä saadut palkkiot koetaan liian pieniksi. Ihmiset menettävät uskonsa palkan paranemiseen urakehityksen myötä. Neljänneksi, yhteyksien puute, mikä merkitsee sitä, että työnteko muuttuu yhä yksinäisemmäksi ja ihminen alkaa vieraantua työyhteisöstään. Viidentenä asiana voidaan pitää epäoikeudenmukaisuuden tunnetta, mikä tulee esille mm. epäoikeudenmukaiseksi koetussa palkkauksessa, epätasaisissa työtaakoissa sekä ylimielisissä määräyksissä. Vielä kuudenneksi, motivaatio voi laskea arvoristiriitojen vuoksi, mikä tarkoittaa sitä, että henkilökohtaiset elämänarvot ja työn vaatimukset muodostuvat yhteen sovittamattomiksi. Nämä organisaatiotason epäkohdat aiheuttavat työntekijöissä työuupumusta, kyynisyyttä sekä motivaation, innokkuuden ja tuottavuuden laskua.

”Tunneäly tuo avoimuutta ja luottamusta organisaatioon sekä lisää siten tuottavuutta”

Tunneälyn tunnistamisen ja kohentamisen kautta voidaan saada myös organisaatioissa hyötyä. Usein on käytännössä todettu (mm. Coca Cola, Ford), että tuottavuutta ja tehokkuutta voidaan paremmin nostaa muuttamalla työntekijöiden suhteita ja kehittämällä heidän välistään yhteistyötä kuin muuttamalla tekniikkaa ja rakenteita. Tämän tosiasian ymmärtäminen ei kuitenkaan ole vielä tarpeeksi hyvin uponnut kaikkien organisaatioiden johtajiin. Usein on todettu, että suurimpia ongelmia tehottomuuteen on luottamuksen ja avoimuuden puuttuminen organisaatioissa. Ihmiset eivät esim. kerro tietojaan pelätessään olevansa väärässä, pomot puuttuvat liikaa työn yksityiskohtaiseen suorittamiseen tai ilmapiiri organisaatiossa on epäluuloinen, jolloin ihmiset eivät uskalla luottaa toisiinsa. Näissä asioissa tilanteen korjaaminen vaatii tunneälyä. Työntekijät on ”vapautettava” pelosta, valtataistelusta ja epäluuloista. Tämä taas vaatii luottamuksen ja yhteishengen lisäämistä organisaatiossa. Tässä yhteydessä on muistettava, että muutos on aloitettava organisaation johdosta.

”Tehokkaat organisaatiot panostavat tunneälyyn”

Tunneälyn merkityksestä organisaatioiden taloudelliseen tulokseen on myös tutkittu. Amerikkalainen tutkimuslaitos Saratoga Institute on vuodesta 1986 kerännyt ja tutkinut satojen organisaatioiden (yli 20 toimialalta) menettelytapoja ja käytäntöjä koskevia tietoja suhteessa mm. niiden tuottavuuteen, tuotteiden valmistusaikoihin ja tuotannon volyymiin. Instituutin tutkimuksissa on todettu, että parhaimmin toimivissa organisaatioissa näkyy käytännön toiminnassa seuraavat inhimillisten voimavarojen periaatteet:

  •  tasapaino inhimillisten ja taloudellisten tekijöiden välillä
  •  sitoutuminen strategiaan organisaatiotasolla
  •  kannustaminen suurempaan tehokkuuteen
  •  avoin viestintä ja luottamuksen rakentaminen kaikkien sidosryhmien kesken
  •  kilpailua lisäävien yhteistyösuhteiden vaaliminen
  •  yhteistyö, muiden tukeminen ja voimavarojen jakaminen
  •  innovatiivisuus, riskinotto ja yhdessä oppiminen
  •  kilpailuhenkisyys ja halu kehittyä jatkuvasti

Edellä mainittua listaa lukiessa tulee esille myös se, että organisaatiotason ominaisuuksien ja yksilöiden tunnetaitojen välillä on selkeä yhteys, esimerkiksi motivaatiotaidoissa, innovatiivisuudessa ja riskienottokyvyissä.

Tehokaan organisaation toimintaan kuuluu vahva panostus tunneälyyn. Tietenkin organisaation tulevaisuuteen vaikuttaa myös monet muut tekijät, kuten esim. ympäristön rajut muutokset, huonosti valittu strategia ja asiakastarpeiden odottamaton kehitys. Tunneälyn puute voi kuitenkin olla sellainen riskitekijä, että organisaatio ei kykene vastaamaan em. haasteisiin. Toisaalta tunneälyn runsaus ja hyödyntäminen voi olla taas se menestystekijä, joka nostaa organisaation alansa huipulle.

Esa Lehtinen

4 kommenttia artikkeliin “Herää johtaja – kiinnitä enemmän huomiota oman organisaatiosi tunneilmastoon!”
  1. avatar Kati sanoo:

    Tuli sellainen olo, että vika ei olekaan minussa työntekijänä… Olen jo pitkään ajatellut etten sovi nykytyöelämään ja että minussa on jotain vikaa. Etenkin tuo motivaation tappaminen upposi ja tunneälyn tunnistaminen…

    • avatar Esa Lehtinen sanoo:

      Hei Kati!

      Kiitos palautteestasi! Itse asiassa sanoit juuri sen, mitä moni työntekijä ajattelee. Moni ihminen ottaa helposti syyn pelkästään omaan niskaansa ja jopa pitää itseään jopa sopeutumattomana työelämään. Tietenkin se on tosiasia, ett’ä kaikilla organisaation jäsenillä on oma vastuunsa organisaationsa tunneilmastosta ja tehokkuudesta, mutta kyllä päävastuu on siellä organisaation johdossa. Johtajat eivät välttämättä ole vielä tarpeeksi hyvin ymmärtäneet, kuinka paljon tunneilmasto ja tunneäly merkitsevät organisaation toiminnassa, mutta ehkä kirjoitukseni tuo edes hieman ”valoa tunnelin päähän”. Ainakin toivossa on hyvä elää… 🙂

  2. avatar Johanna Olli sanoo:

    Tärkeää asiaa. Luin juuri kuvaavan esimerkin samasta aiheesta Ihmiarvoministeriön blogista, jossa pitkän uran opettajana tehnyt henkilö kuvasi, miten selkeästi eri rehtoreiden johtamistyylit näkyivät koulun arjessa: http://ihmisarvoministerio.blogspot.fi/2013/08/normal-0-21-false-false-false-fi-x-none.html (johtamisosuus on viimeisessä osassa, jonka otsikko on koulun ilmapiiri).

    Sopii toivoa, että johtamiskoulutuksessa näitä tunneälytaitojakin opetettaisiin ja arvostettaisiin. Joskin ensin pitäisi varmaankin opettaa niitä niille opettajille…

    • avatar Esa Lehtinen sanoo:

      Hei Johanna!

      Kiitos palautteestasi ja hyvästä linkistä! Tuo opettajan kirjoitus oli hyvää luettavaa. Kouluthan ovat johtajavaltaisia organisaatioita ja todellakin rehtorin johtamistyylillä on merkitystä. Hänen tyylinsä heijastuu koulun arkeen niin oppilaiden, opettajien ja myös vanhempien keskuuteen. Tämän takia rehtorivalinnoissa pitäisi vielä nykyistä enemmän kiinnittää huomiota rehtoriksi valittavan johtamisosaamiseen.

      Tunneälyä onneksi jo opetetaan johamiskoulutuksissa, mutta kyllä sitä pitäisi olla nykyistä huomattavasti enemmän. Tämän takia itse tässä hieman toiminkin tunneälyn ja -johtamisen ”apostolina”. Tunneälyn oppiminen on samalla ihmisenä kasvamista ja tutstumista omaan itseensä. Ehkä se tämän takia vielä monia hieman pelottaakiin. Mutta työtä tunneälysaralla on vielä paljon, sillä monet johtajat ja organisaatiot pitävät tunneälystä puhumista ”tunteiluna” ja turhana. Tässä kirjoituksessani koetinkin tuoda esille myös ns, kovia asioita eli sitä, että organisaation tunneilmastolla ja -johtamisella on selkeä yhteys myös organisaation toiminnan tehokkuuteen ja tuottavuuteen. Toivottavasti se ainakin joidenkin ”jäärien” silmiä avaisi ja saisi heidät ajattelemaan edes hieman toisella tavalla

Jätä kommentti

css.php