Esimies(kin) tarvitsee rehellistä palautetta kehittyäkseen ja johtaakseen hyvin

Palautteen merkitystä ihmisten elämässä ei voi koskaan liikaa korostaa. Lyhyesti määriteltynä palaute tarkoittaa sitä, että se on tietoa toiminnassa menestymisestä. Palaute on muutoksen ja oppimisen olennainen osa. Ilman palautetta ihminen ei voi kehittyä ja kehittää omaa toimintaansa. Tämän vuoksi meillä kaikilla ihmisillä on oikeus, ja myös velvollisuus, antaa ja ottaa vastaan palautetta niin työssä kuin vapaa-aikana. Yleensä työyhteisöissä keskitytään pelkästään esimiehen alaiselleen antamaan palautteeseen. Voidaan tietenkin sanoa, että näin pitää ollakin, sillä työyhteisössä palautteen antaminen kuuluu esimiehen vastuualueisiin. Esimiehen antama positiivinen palaute kertoo siitä, että alainen on onnistunut työtehtävän suorittamisessa. Lisäksi antamalla myönteistä palautetta, esimies huomioi alaisensa hyvät työsuoritukset ja osoittaa hänelle arvostusta. Positiivinen palaute innostaa, koskettaa ja lähentää. Esimiehen antaman korjaavan palautteen kautta alainen saa tietoa kehittämisen paikoista. Korjaava palaute kertoo myös välittämisestä, sillä sen avulla suoritusten tasosta halutaan pitää huolta ja innostaa kehittymään. Ylipäänsä tärkeintä on se, että palautetta annetaan. Pahinta tilanne on silloin, kun palautetta ei saada. Vaikka palautteen antamisen ja vastaanottamisen tärkeydestä on puhuttu paljon, monissa tutkimuksissa on todettu, että suomalaisilla työpaikoilla on yhä vieläkin jatkuva ”palautevaje”.

Jos tilanne on näin vaikea esimiehen alaiselleen antamissa palautteissa, palautevaje korostuu työkaverien keskinäisissä palautteissa ja etenkin esimiehen omalta alaiseltaan saaman palautteen määrässä ja laadussa. Esimiehen alaiseltaan saamaan palautteeseen vaikuttaa monet asiat, mm. työyhteisön ilmapiiri, avoimuus keskustelukulttuurissa, esimiehen persoona ja vastaanottokyky sekä alaisen kyky ja motivaatio antaa palautetta. Työyhteisön ilmapiiriin ja keskustelukäytäntöihin vaikuttaa erittäin paljon työyhteisössä vallitseva organisaatiokulttuuri (erityisesti arvot), johtamistapa sekä ihmissuhteiden laatu. Esimiehen ja alaisen kykyyn antaa ja vastaanottaa palautetta vaikuttaa taas persoonallisuustekijät, itseluottamus sekä varsinkin tunneäly ja –osaaminen.

”Esimiehelle on tärkeää, että hän saa palautetta toiminnastaan”

Miksi sitten esimiehelle on tärkeää, että hän saa palautetta toiminnastaan? Asiassa voidaan lähteä liikkeelle niinkin kaukaa kuin päätöksentekoprosessista ja aivojen toiminnasta. Herbert Simonin kehittämän hallinnollisen päätöksentekoteorian mukaan organisaatio on päätöksenteon väline ja siinä tehtävien päätösten tulee olla mahdollisimman rationaalisia eli järkeen perustuvia ja loogisia. Päätöksentekijän tehtävänä on määritellä tavoitteet päätöksenteon pohjaksi, purkaa ne sen jälkeen osatavoitteiksi sekä selvittää tämän perusteella tavoite-keinohierarkia. Tämän tehtyään päätöksentekijä etsii vaihtoehtoja, vertaa niitä asettamiinsa tavoitteisiin sekä valitsee sen vaihtoehdon, joka parhaiten toteuttaisi hänen tavoitteensa. Rationaalisessa päätöksentekotilanteessa päätöksentekijällä on kuitenkin aina rajalliset tiedot. Lisäksi hän ei kykene ennakoimaan kaikkia päätöksenteon seurauksia. Tämän vuoksi päätöksenteossa vaikuttaa myös monet irrationaaliset eli ns. epäloogiset tai ylijärjelliset perusteet. Tässä voidaan puhua eräänlaisesta vaistonvaraisesta toiminnasta eli intuitiosta. Meillä kaikilla on varmaankin kokemuksia päätöksentekotilanteista asioissa, joita olemme harkinneet tarkoin. Olemme tehneet tarkkoja laskelmia, kirjoittaneet paperille +/- -taulukkoja, rakentaneet tarkkoja analyysejä sekä näiden perusteella todenneet, että meillä on edessä vaihtoehto, joka on rationaalisesti se paras vaihtoehto. Kuitenkin sitten lopullista päätöstä tehdessämme, alitajuntamme varoittaa tekemästä juuri tuota niin järkevää päätöstä. Usein sitten vasta jälkeenpäin havaitsemme, että vaistomme oli kuin olikin oikeassa.

”Päätöksenteossa on vahvasti mukana intuitio”

Tutkittaessa hyvin menestyviä johtajia, liikemiehiä ja muita päättäjiä, on tullut esille se tosiasia, että heidän päätöksenteossaan on vahvasti mukana intuitio. Hei joko ovat antaneet tunteensa vahvistaa tai kumota rationaalisen analyysin tulokset tai ovat alun alkaenkin luottaneet omiin tunteisiinsa päätöksiä tehdessään. Jälkeenpäin he ovat sitten etsineet tietoja ja perusteita vaistomaisen päätöksentekonsa tueksi. Nämä vaistomaiset tuntemukset liittyvät ihmisen kehitykseen ja aivojen toimintaan. Aavistusten juuret ovat paljon syvemmällä kuin ns. järkevän ajattelun keskus, Ne saavat alkunsa tunnekeskuksista, jotka sijaitsevat aivojen ohimolohkoissa, mantelitumakkeissa. Mantelitumakkeisiin on varastoitu kaikki kokemuksen herättämät tunteet. Mantelitumakkeet prosessoivat tunteita ja lähettävät näiden aiheuttamia viestejä meille jatkuvasti. Tämän vuoksi päätöksenteon pohjaksi tehtäviä valintoja miettiessään, päätöksentekijä saa jatkuvasti kehonsa hermokeskuksista palautetta. Tämä taito, kuten myös muut tunneälyn osa-alueet, vahvistuvat elämänkokemuksen myötä. Intuitio ja vaistomaiset aavistukset osoittavat, kuinka paljon ihmisen sisäinen tunnemuisti voi hänelle kertoa. Tämä kyky on ehdottoman tärkeä itsetuntemukselle, joka taas on välttämätön perusta kolmelle tunnetaidolle eli tietoisuudelle omista tunteista, itsearvioinnille ja itseluottamukselle.

”Organisaatioissa päätöksentekijät tarvitsevat erityisen paljon palautetta toiminnastaan kehittääkseen omaa itsetuntemustaan”

Organisaatioissa päätöksentekijät tarvitsevat erityisen paljon palautetta toiminnastaan kehittääkseen omaa itsetuntemustaan. Tässä tietenkään pelkkä palautteen antaminen ei riitä, vaan esimiehen on kyettävä se myös vastaanottamaan ja sisäistämään. Pahimmillaan sokeus suhteessa omiin heikkoihin kohtiin saattaa vaikuttaa negatiivisesti jopa koko organisaation toimintaan tai ainakin vaarantaa esimiehen omaa urakehitystä. Tutkimuksissa on verrattu hyvin menestyneitä ja epäonnistuneita johtajia toisiinsa ja niissä on havaittu, että huonosti menestyneet eivät opi virheistään ja heikkouksistaan toisin kuin hyvin menestyneet. Epäonnistuneet johtajat eivät pysty tunnustamaan omia vikojaan ja ylipäänsä niistä kuuleminen ärsyttää heitä. Tämän vuoksi he ovat myös kykenemättömiä muuttumaan. Keinoja kieltää omat virheensä on monia, kuten esimerkiksi tosiasioiden vähättely, silmien ummistaminen ikäviltä asioilta, jatkuva selittely sekä erilaisten tekosyiden keksiminen. Pahimmillaan tämän kaltainen tilanne työyhteisössä johtaa siihen, että esimiehen kieltäessä omat virheensä, muut menevät tähän ”leikkiin” mukaan. Edestäpäin ollaan maireita ja samanmielisiä, mutta selän takana sitten juorutaan ja puhutaan pahaa. Tällainen teeskentely sekä tehokkuuden ja harmonian harhakuva kuitenkin pitkittää valheessa elämistä ja vaikeuttaa muutoksen aikaansaamista.

”Itseltään piilossa olevien sokeiden pisteiden huono puoli on siinä, että ne voivat kannustaa huonoon itsetuntemukseen”

Jos työyhteisön jäsen, alainen, työkaveri tai esimies, käyttäytyy tietyissä tilanteissa aina samalla tavalla väärin, voidaan puhua ns. ”sokeasta pisteestä”. Organisaation alemmilla tasoilla nämä ongelmat eivät välttämättä aiheuta vielä suuria ongelmia, mutta mitä ylemmäs hierarkiassa mennään, sitä enemmän ne näkyvät ja aiheuttavat haittoja, eivät pelkästään enää yksilöille itselleen vaan koko organisaatiolle. Amerikkalainen tutkija Robert E. Kaplan löysi johtajia ja esimiehiä tutkiessaan heiltä lukuisia sokeita pisteitä. Niistä yleisimpiä olivat seuraavat: hillitön kunnianhimo, mahdottomien tavoitteiden asettaminen itselle ja muille, pakonomainen työhulluus, orjapiiskurimainen johtamistapa, sokea vallanhimo ja oman edun tavoittelu, pätemisen tarve, ulkomuodon sekä ulkoisen kuvan ylikorostaminen sekä tarve täydellisyyteen. Itseltään piilossa olevien sokeiden pisteiden huono puoli on siinä, että ne voivat kannustaa huonoon itsetuntemukseen. Tämä sen takia, koska tutustumalla omaan itseensä syvällisemmin ihminen joutuisi kohtaamaan sietämättöminä pitämänsä heikkoudet. Tämän vuoksi heidän on paljon helpompaa olla kuuntelematta ja torjua kaikki itseensä kohdistuva kritiikki. Ääripäässään tämä voi johtaa narsismiin eli kaikkien omien vikojen kieltämiseen, omien kykyjen liioitteluun ja ylikorostamiseen sekä muiden ihmisten aliarvostamiseen.

”Kaikki työssä tarvittavat taidot ovat oppimisen tulosta ja näitä taitoja on jatkuvasti mahdollista kehittää”

Kuten aikaisemmin on jo puhuttu, hyvin toimiva ja rehellinen palautekulttuuri työyhteisössä on kaikkien sen jäsenten, ei pelkästään esimiesten, kehittymisen edellytys. Tämä perustuu siihen, että kaikki työssä tarvittavat taidot ovat oppimisen tulosta ja näitä taitoja on jatkuvasti mahdollista kehittää. Jokainen työyhteisön jäsen voi parantaa omia heikkoja kohtiaan, jos vain itse haluaa. Kaikkien näiden muutosten ehto on kuitenkin itsetuntemus eli ymmärrys siitä, miten nämä heikkoudet ja pahat tavat voivat vahingoittaa paitsi ihmisiä itseään, niin myös työyhteisön ihmissuhteita. Lopuksi, on vielä kerran hyvä korostaa sitä, että koko organisaation toiminnan kannalta on ensiarvoisen tärkeää, että myös esimiehet ja johtajat saavat muilta työyhteisön jäseniltä rehellistä ja rakentaa palautetta, jota he kykenisivät myös vastaanottamaan. Vain tällä tavalla organisaatiossa on mahdollista kehittää omaa toimintaansa ja pysyä ”iskukykyisenä” kovassa kilpailussa ja jatkuvassa muutoksessa.

Esa Lehtinen

2 kommenttia artikkeliin “Esimies(kin) tarvitsee rehellistä palautetta kehittyäkseen ja johtaakseen hyvin”
  1. avatar keke sanoo:

    Kiitos Esa !
    Olipa jälleen täyttä asiaa koko kirjoituksesi, syvällisesti esitettynä !
    Täytyy mietiskellä ja herkutella kirjoituksesi syvällisillä asioilla ennenkuin pystyy kommentoimaan enemmälti.
    Sen kerron kuitenkin palautteiden antamisesta jota itse olen noudattanut. Eli vähintään kerran vuodessa pidettävät, luottamukselliset, kehitys-, palautekeskustelut ovat oiva tilaisuus palautteiden antoon niin esimieheltä alaiselle kuin alaiselta esimiehellekin. Keskusteluille on varattava aikaa riittävästi, vähintään 2-4h, ja ne on pidettävä häiriöttömässä paikassa.

    • avatar Esa Lehtinen sanoo:

      Huomenta Keke!

      Kiitos jälleen kerran palautteestasi! Tuota juttua laittaessani hieman pelkäsin sitä, että menenkö liian syvälle pohdinnoissani, mutta palautteestasi vaistosin, että se on kuitenkin luettavassa muodossa. Lue ihan rauhassa ja kirjoittele sitten, kun tulee jotain mieleen. Tuo mainitsemasi kehityskeskustelukierrosten toimiminen on tosiaan yksi hyvä mahdollisuus työyhteisöissä palautteen antamisessa ja vastaanottamisessa. Se kuitenkin vaatii hyvää luottamusta esimiehen ja laisen välillä, jotta palaute olisi rehellistä ja rakentavaa. Tuo on hyvä, kun kerroit, että olet varannut riittävästi aikaa kehityskeskuteluille. Sitä pitää ollakin, sillä kiireen tuntu vie pois motivaation. Toinen tärkeä asia on se, että kehityskeskuteluiile järjestetään rauhallinen paikka ilman kännyköitten pirinää ja sivullisten keskeyttämisiä. Tähän on kuitenkin pakko muistuttaa siitä, että kehityskeskustelut ovat vain pieni osa työyhteisön palautejärjestelmästä. Palautteiden antaminen ja vastaanottaminen tulisi olla aivan normaali tapa toimia työpaikalla. Se taas vaatii hyvää työilmapiiriä.

Jätä kommentti

css.php