Oikeanlaiset tunnekuvat sitouttavat työntekijän työpaikkaansa – vääränlaiset vieroittavat

Olen muutamassa aikaisemmassa blogikirjoituksessani tuonut tunneälyä esille yksilötasolla, mutta asiaa voi tarkastella laajemminkin eli organisaatiotasolla. Moni ei aina ajattele sitä, että tunneäly vaikuttaa paitsi yksilöitten niin myös organisaatioiden kautta. Tämä tulee esille siten, että miettiessään omaa työpaikkaansa, jokainen työntekijä kokee tällöin erilaisia tunnereaktioita. Mitä enemmän hän tuntee myönteisiä tunteita työpaikkaansa ja työtään kohtaan, sitä enemmän hän on sitoutunut työpaikkaansa ja motivoitunut tekemään hyvää työtä. Toisaalta kokiessaan negatiivisia tunteita, vaikuttaa se taas päinvastoin. Tämän vuoksi työnantajalle ei ole ollenkaan sama asia, minkälaista kuvaa organisaatio heijastaa sen työntekijöille.

Miten nämä tunnekuvat heijastuvat työntekijöihin? Tässä yhteydessä voidaan puhua organisaatiokulttuurista. Yleisesti ottaen kulttuuri on ”ryhmän historiansa aikana oppimien, kaikkien yhteisten ja itsestään selvien oletusten loppusumma”. Organisaatiokulttuurin voidaan ajatella muodostuvan kolmesta osa-alueesta ja niiden synteesistä. Ensiksi, sitä kuvastaa näkyvät organisaation rakenteet ja prosessit eli ne tunteet ja ajatukset, jotka heijastuvat esimerkiksi arkkitehtuurin, sisustuksen, visuaalisen näkymän ja ilmapiirin kautta. Toiseksi, kulttuuri heijastuu organisaation toiminnan julkisesti ilmaistujen toimintaperiaatteiden, kuten esimerkiksi toiminta-ajatuksen, arvojen, strategioiden ja vision, kautta. Nämä toimivat eräänlaisina organisaation ”mainossloganeina” sidosryhmille. Kolmanneksi, kaiken pohjalla ovat pohjimmaiset perusoletukset, jotka ovat tiedostamattomia, itsestään selviä uskomuksia, käsityksiä, tunteita ja ajatuksia. Nämä muodostuvat yhteisen oppimisprosessin tuloksena. Vallitseva organisaatiokulttuuri näkyy käyttäytymisnormien, arvojen ja toimintatapojen kautta esimerkiksi tervehtimisessä, puhuttelussa, johtamisessa ja kokouskäytännöissä. Jokaisessa organisaatiossa on ”oman näköisensä” kulttuuri. Se muovautuu organisaation historian ja kehityksen aikana ja on jatkuvassa muutoksessa. Organisaatiokulttuuria voidaan ohjata jonkin verran virallisilla määräyksillä, arvoilla ja muilla välineillä (kohdat 1 ja 2), mutta merkittävä osa kulttuurista syntyy nimenomaan epävirallisten perusolettamusten kautta (kohta 3). Organisaatiokulttuurin tutkimuksessa on todettu mm, että kulttuurin kehittyminen, niin kuin myös sen muuttaminen, pohjautuu sosiaaliseen vuorovaikutukseen sekä yrityksen ja sen työntekijöiden historiaan.

Jos organisaation ns. virallisen kulttuurin toimintaperiaatteet ovat samansuuntaisia kuin pohjimmaiset perusoletukset, vastaavat organisaation heijastamat tunnekuvat työntekijöiden tunnekuvia. Tällöin henkilöstö pystyy sitoutumaan omaan työpaikkaansa ja työhönsä tehden työtään motivoituneena. Jos taas organisaation ylevien tavoitteiden ja todellisuuden välillä on kuilu, syntyy tällöin väistämättä ”tunnesaastetta”, joka voi vaihdella vaikenemisen kulttuurista ja kyynisyydestä jopa vihaan, katkeruuteen ja epätoivoon saakka. Monien käytännön esimerkkien kautta on havaittu, että organisaatiot, jotka vaurastuvat ja näennäisesti menestyvät vastoin työntekijöittensä omia periaatteita (vaikka niitä ei aina äänen lausutakaan), joutuvat maksamaan menestyksestään kalliin hinnan. Tämä ”menestys” usein mitataan häpeän ja syyllisyyden painolastina, esimerkiksi tunteena ”kepulikonstien käytöstä”, työntekijöiden ”nahasta repimisenä” tai tunteena ”likaisen rahan ansaitsemisesta”.

Organisaatiokulttuurin osa-alueista voidaan ottaa tarkempaan käsittelyyn toiminta-ajatus ja arvot, jotka ovat vision ja strategian lisäksi organisaation toiminnalle ja myös henkilöstön tunneilmaisulle merkittäviä asioita. Tunneälykkään organisaation on kyettävä ratkaisemaan mahdolliset ristiriidat organisaation todellisten ja ns. virallisten toimintaperiaatteiden välillä. Tämä on tärkeää siksi, että päätöksentekijät, voidakseen toimia jämäkästi ja itseensä uskoen, tarvitsevat päätöstensä tueksi selkeää käsitystä organisaation arvoista, hengestä ja toiminta-ajatuksesta.

Toiminta-ajatus, tai voidaan käyttää myös nimeä missio tai perustehtävä, merkitys on siinä, että se kuvaa syyn organisaation olemassaoloon. Hyvä toiminta-ajatus on selkeä, ytimekäs ja asiakkaisiin suuntautuva. Käytännössä tilanne on usein kuitenkin toinen. Toisinaan omien valmennusteni aikana olen kysynyt osallistujilta kolme toiminta-ajatusta koskevaa kysymystä. Ensimmäinen kysymys: ”Kuinka moni tietää työnantajallaan olevan toiminta-ajatus?” Tähän kysymykseen vielä vastaa myöntävästi n. 70 – 80%. Toinen kysymys: ”Kuinka moni osaa kertoa, mikä on oman organisaation toiminta-ajatus?” Nyt myöntävä vastaus tulee huomattavasti alle puolelta osallistujista. Kolmas kysymys: ”Onko toiminta-ajatuksella merkitystä päivittäisen työnteon kanssa?” Tähän kysymykseen useimmiten jo harva antaa myöntävää vastausta. Miksi näin? Jos toiminta-ajatus on laadittu hyvin, se tyydyttää hyvin henkilöstön tunnetarpeita. Tällöin se kykenee ilmaisemaan ajatuksen siitä yhteisestä hyvästä, joka saa kaikkien työn tuntumaan merkitykselliseltä. Tämä jo sinällään pystyy kohottamaan työmotivaatiota ja yhteishenkeä. Usein kuitenkin toiminta-ajatus on ilmaistu joko liian monimutkaisesti, liian kiemuraisin sanankääntein tai sitten epäselvästi kerrottuna. Otetaan tässä esimerkkinä erään suuren suomalaisen kuntayhtymän toiminta-ajatus: ” X:n sosiaali- ja terveysyhtymä tuottaa erikoissairaanhoidon palveluita kaikkien jäsenkuntien asukkaille, perusterveydenhuollon palveluita ja sosiaalipalveluita peruspalvelukeskuksen jäsenkuntien asukkaille sekä terveydensuojelun ja eläinlääkintähuollon palveluja ympäristöterveyskeskuksen jäsenkuntien asukkaille ja yrityksille. Yhtymä pitää tärkeänä riittäviä, kustannustehokkaita ja asiakkaiden toimintakykyä edistäviä terveys- ja sosiaalipalveluita, terveyden ja hyvinvoinnin edistämistä, kansalaisten omavastuun tukemista sekä hyvää yhteistyötä jäsenkuntien kanssa. Sosiaali- ja terveysyhtymä vastaa lakisääteisistä ja muista jäsenkuntien kanssa sovittavista kehittämis-, ohjaus- ja viranomaistehtävistä. Yhtymällä on keskeinen tehtävä terveys- ja sosiaalipalveluiden sekä ympäristöterveydenhuollon palveluiden kehittäjänä, yhteen sovittajana ja henkilöstön kouluttajana. Yhtymä on hyvä ja osaamista arvostava työnantaja, joka tarjoaa henkilöstölle mahdollisuuden itsensä kehittämiseen, urakiertoon ja tutkimustoimintaan. Yhtymän laadukkaat palvelut edistävät X-alueen kilpailukykyä”. Huh! Eiköhän vähemmälläkin sanomisella asian voisi kertoa. Tavoite laatijoilla on varmaankin ollut hyvä, mutta toiminta-ajatukseen on yritetty ympätä kaikki mahdolliset asiat maan ja taivaan väliltä ja nekin on kerrottu varsin ympäripyöreästi. Ei ihmekään, että tällaisissa tapauksissa työntekijöillä on usein vaikeuksia hahmottaa omaa organisaatiotaan ja omaa tehtäväänsä siinä, mikä varmastikaan ei ole ollut työnantajan tarkoitus. Yleensäkin julkishallinnon organisaatioissa luodaan usein turhan laajoja ja ympäripyöreitä toiminta-ajatuksia, jotka siten latistavat itse sanoman. Tietysti joku voisi tähän sanoa, että ovathan tehtävätkin laajoja, mutta siitäkin huolimatta toiminta-ajatusta kannattaa selkeyttää ja terävöittää. Toisessa ääripäässä on sitten meidän kaikkien tunteman Nokia Oyj:n missio ”connecting people”, mikä tiivistää yrityksen toiminta-ajatuksen iskevästi kahteen sanaan. No, tietenkin useimmiten se hyvä, tiivis ja selkeä toiminta-ajatus sijoittuu näiden kahden edellä mainitun esimerkin väliin. Tärkeintä hyvässä toiminta-ajatuksessa on se, että sen kautta työntekijä saa itselleen positiivisen ”tunnepulssin” ja ajatuksen siitä, että ”juuri tämän takia minä teen työtäni” ja ”minun työni on tärkeä osa kokonaisuutta”.

Yhteisten arvojen ymmärtämistä voidaan kutsua organisaatiotason itsetuntemukseksi. Arvot liittyvät organisaation kulttuuriin ja muokkautuvat organisaation toiminnan myötä. Arvoillaan organisaatio heijastaa henkilöstölleen ja muille sidosryhmilleen esimerkiksi sitä, mikä on organisaatiolle tärkeää ja mikä ei, miten se kohtelee omiaan ja ympäristöään, mitä yhteisö sallii ja mitä taas kieltää sekä mistä asioista yhteisö palkitsee ja mistä taas rankaisee. Arvoja koskevat samat periaatteet kuin toiminta-ajatuksessa eli todellisten arvojen ja ilmaistujen arvojen tulee parhaimmillaan olla samat. Yleisimpiä organisaatioiden julkituomia virallisia arvoja ovat mm. ”avoimuus”, ”asiakastyytyväisyys”, ”henkilöstön viihtyvyys” ja ”hyvä laatu”. Jos todelliset arvot vastaavat näitä julkituotuja arvoja, kaikki on kunnossa, mutta jos organisaatiossa on olemassa selkeä arvoristiriita, vaikeuttaa se vakavasti henkilöstön sitoutumista ja työmotivaatiota. Näin käy, jos esimerkiksi virallisissa arvoissa puhutaan hyvästä laadusta henkilöstön saman aikaan kokiessa enemmänkin työmäärään liittyviä kiristyksiä, luo se voimakkaita negatiivisia tunnereaktioita. Tällöin virallisista arvoista voi tulla pelkkä negatiivia tunteita herättävä vitsi.

Yksi syy tähän arvoristiriitatilanteeseen on usein arvojen luomisprosessissa. On nimittäin kaksi tapaa luoda arvoja organisaatioon, toinen huonompi vaihtoehto ja toinen parempi. Huonompi tapa on se, että arvot luodaan pelkästään organisaation johdon ”mahtikäskyllä”. Tällöin luodaan 4-6 johdon mielestä parhaiten organisaatiota ja sen toimintaa kuvaavaa arvoa, jotka sitten usein ulkopuolisen konsultin avulla ”pakkosyötetään” henkilöstölle. Seurauksena on usein se, että henkilöstö kokee itsensä asiassa ulkopuoliseksi samoin kuin myös heille ”syötetyt” arvot täysin irralliseksi päivittäisestä työnteosta. Lopputuloksena on pahimmillaan se, että ylhäältä syötetyt arvot enemmänkin ärsyttävät tai huvittavat työntekijöitä kuin sitoo heitä organisaatioon. Parempi keino taas luoda arvoja on synnyttää asiasta organisaatiossa arvokeskustelu. Arvot ehkä luodaan siellä organisaation johdossa, mutta sen jälkeen ne ”jalkautetaan” koko organisaatioon, tiimeihin ja työryhmiin. Näin henkilöstö pääsee osallistumaan arvoprosessiin keskustelemalla niistä keskenään. Tästä seuraa se, että osallistuminen edesauttaa arvojen hyväksymistä, tai alkuperäisiin ehdotuksiin voi tulla myös muutoksia ja lisäyksiä, jotka paremmin vastaavat todellisuutta. Lisäksi osallistumisen ja keskustelun kautta ihmiset oppivat myös ymmärtämään, miten arvot näkyvät heidän jokapäiväisessä työssään. Tämä jälkimmäinen arvoprosessi kestää ehkä kauemmin kuin se ylhäältä annettu ”arvo-oksennus”, mutta kuitenkin tulokset ovat huomattavasti paremmat. Lisäksi on muistettava se, että arvoprosessi ei lopu siihen, kun arvot on kerran luotu, vaan ne elävät organisaation elämän mukana. Tämän vuoksi arvokeskustelua on pidettävä yllä säännöllisin väliajoin, jotta arvojen nykytila voidaan tarkistaa.

Aikaisemmin jo mainittu organisaation itsetuntemus tarkoittaa sitä, että organisaatioilla on yksilöiden tapaan omat vahvat ja heikot puolensa. Näistä taidoista on mahdollista laatia jokaisella organisaatiotasolla, aina eri toiminta-alueista ja yksiköistä yksittäisiin tiimeihin ja työryhmiin saakka, omat tunneälyprofiilinsa. Nämä profiilit voivat olla apuna organisaation toiminnan kehittämisessä. Harva organisaatio kuitenkin tekee näin. Syynä on se, että monet ajattelevat vanhojen perinteiden mukaan, että arviointi hoituu sillä, että tutkitaan työntekijöiden tyytyväisyyttä, sitoutumista ja muita samanlaisia tekijöitä. Kuitenkin mm. amerikkalaisen tutkijan Marilyn Gowingin tutkimuksissa on todettu, että perinteiset organisaatioiden toiminnan arviointimenetelmät ovat riittämättömiä mittaamaan organisaatiotason tunneälyä. Pahimmat nykymenetelmien puutteet liittyvät mm. tunnetason itsetuntemuksen, empatian, itsekurin, yhteisötajun, suhteiden solmimisen ja vaikuttamisen huomioimisessa. Tämän vuoksi uusille tunneälyn paremmin huomioonottaville arviointimenetelmille olisi tilausta.

Esa Lehtinen

Jätä kommentti

css.php