Työyhteisö kriisissä – mistä tunnistaa oireet?

Olen usein toistanut ajatusta, että jokaista työyhteisöä voidaan pitää ekosysteeminä, joka on riippuvainen kaikista sen osista ja niiden yhteistyöstä. Tämä on mielestäni aivan loogista. Biologiassa ekosysteemi tarkoittaa ”luontonsa puolesta verraten yhtenäisen alueen eliöiden ja elottomien ympäristötekijöiden muodostamaa toiminnallista kokonaisuutta” . Tämä määritelmä soveltuu erittäin hyvin myös työyhteisöihin. Erona ihmisten ja muiden lajien muodostamiin ekosysteemeihin on kuitenkin siinä, että ihminen pystyy halutessaan omalla toiminnallaan tuhoamaan kaikkia muita ekosysteemejä sekä myös hallitsemaan niitä käyttämällä tekniikkaa apunaan. Tämäkin soveltuu myös työyhteisöihin, sillä ihminen saa ne joko kukoistamaan tai sitten kriisiytymään, jopa tuhoutumaan. Seuraavassa käsittelen niitä merkkejä, joista tunnistaa kriisiytyneen, tai ainakin kriisiytyvän, työyhteisön.

1. Työyhteisön perustehtävä on hukassa. Organisaation perusasiat, missio, visio, strategiat, ovat ehkä olemassa, mutta ne on joko salattu työyhteisön jäseniltä tai sitten niitä ei ole jalkautettu työyhteisön sisälle. Näin työyhteisön jäsenillä ei ole selkeää käsitystä omista rooleista, tehtävistä eikä asemasta työyhteisöissä. Työyhteisössä ei käydä keskusteluja työyhteisön perustehtävästä. Näin ei pystytä luomaan yhteistä mallia työyhteisöstä ja tärkeistä sen toimintaan kuuluvista asioista. Lisäksi työyhteisön jäsenillä osallistumis- ja vaikutusmahdollisuudet työyhteisön suunnitelmiin ja tapahtumiin ovat vähäiset. Nämä kaikki asiat johtavat siihen, että henkilöstöltä puuttuu yhteiseen päämäärään sitoutumisen mukaan tuoma motivaatio ja ”palo” toteuttaa itseään työssään

2. Johtaminen on autoritääristä, käskyttävää ja usein myös tempoilevaa. Työyhteisöä johdetaan käskyjen, pakottamisen ja tiukan valvonnan avulla, koska esimiehet kokevat muiden keinojen menettäneen merkityksensä työntekijöiden saamiseksi suorittamaan työtehtävänsä. Koska työyhteisön jäsenten motivaatio on alhainen, työteho heikko ja työnlaatu ei ole ehkä niitä kaikkein tärkeimpiä asioita, virheitä tehdään paljon. Virheiden sitten tapahtuessa, paljon enemmän energiaa käytetään virheiden päivittelemisen ja syyllisten hakemiseen kuin virheiden korjaamiseen ja tulevien virheiden ehkäisemiseen. Henkilöstö projisoi epäonnistumiset ja jatkuvat virhetilanteet johtoon, jota se pitää uhkaavana ja epäpätevänä. Organisaation johto taas vastaavasti syyllistää epäonnistumisista ja virheistä henkilöstöään, jota pidetään laiskana, epäpätevänä ja usein jopa turhana kulueränä.

3. Viestinnässä ja tiedonkulussa on suuria ongelmia. Työyhteisön toimintaa ei käsitellä yhdessä. Palavereja, kokouksia ja muita tilaisuuksia ehkä järjestetään, mutta niissä ei keskitytä keskustelemaan työyhteisön toimintaan ja sen kehittämiseen liittyvistä asioista, vaan niistä vaietaan tai niitä jopa peitellään. Näin palavereissa ja kokouksissa istuminen koetaan usein hedelmättömäksi ja turhauttavaksi. Viestintä työyhteisössä on pakottavaa, valvovaa ja ylhäältä alaspäin tulevaa käskytystä ja ohjeistamista. Alhaalta ylöspäin kulkeva viestintä on usein taas vähäistä ja epävarmaa. Usein jopa työntekijätaso ja työnjohtotason esimiehet muokkaavat ylöspäin menevää viestintää niin, että he muotoilevat viestinsä sellaisiksi, mitä olettavat esimiehensä ylempänä haluavan kuulla. Näin tuloksena on toisaalta se, että työntekijätasolla voi olla suuri ”tietoähky” jatkuvien käsky- ja ohjeoksennusten takia, kun taas organisaation johdossa ei tiedetä, mitä työntekijätasolla todella asioista ajatellaan. Lisäksi tiedonkulkuongelmia on myös samalla tasolla toimiessa, kuten esimiesten välisessä viestinnässä, osastojen ja yksikköjen sekä vuorojen välillä.

4. Työyhteisössä esiintyy runsaasti vuorovaikutus- ja ihmissuhdeongelmia. Työyhteisössä vallitsee pahimmillaan sulkeutunut, pidättynyt ja ahdistava ilmapiiri. Ihmiset puurtavat työtään hampaat irvessä ja henkisesti muista eristäytyneinä. Ihmiset eivät viihdy työpaikallaan ja työnteosta puuttuu se tärkeä ilo. Vuorovaikutus ei ole tasavertaista, vaan se on pikemminkin alistavaa ja luo epätasa-arvoa. Tämä johtaa siihen, että ihmissuhteisiin ei synny keskinäistä luottamusta. Näin työyhteisössä ei ole vallalla mitään avointa ”toverihenkeä” eli keskinäistä avuliaisuutta ja toisten tukemista, vaan enemmänkin toisten tarkoitusperien jatkuvaa epäilyä ja keskinäistä kyräilyä. Työyhteisössä ilmenee runsaasti erityyppisiä konflikteja, mutta niitä ei pyritä ratkaisemaan, vaan konflikteja peitellään, niitä vähätellään ja ne pyritään tukahduttamaan. Avoimuuden puuttuminen ja ongelmatilanteiden peittely johtaa ihmisten keskinäiseen kateuteen, pahanilkiseen juoruilemiseen ja selän takana puhumiseen. Tämän jatkuvan viihtymättömyyden ja henkisen pahoinvoinnin oireina ovat sairauspoissaolojen lisääntyminen sekä henkilöstön suuri vaihtuvuus.

5. Keskinäisen ”tuhoavan” kilpailun lisääntyminen. Työyhteisössä ihmisten, osastojen ja vuorojen välinen kilpailu ei sinänsä ole ongelmallista, vaan se voi tuoda jopa hyviä tuloksia niin laadussa, tehokkuudessa kuin myös asiakastyössä. Tällöin toimii ns. ”fair play” eli ilmapiiri on toisia arvostava, kannustava ja tukeva. Myös toisten onnistumisista osataan iloita. Jos sen sijaan kilpailu alkaa muodostua raastavaksi, toisten työtä väheksyväksi, taisteluksi yhteisistä resursseista ja jopa toisten työtä haittaavaksi, tällöin voidaan puhua tuhoavasta kilpailusta. Työyhteisössä ei enää korosteta yhteistä tulosta, vaan jokainen eristäytyy muista koittaen jopa tuhota muiden aikaansaannoksia.

6. Työyhteisön sisällä klikkiytyminen lisääntyy. Viestinnän ja tiedonkulun puutteet, vuorovaikutus- ja ihmissuhdeongelmien lisääntyminen sekä keskustelukulttuurin heikkoudet johtavat helposti klikkiytymiseen. Klikkejä muodostuu usein samanhenkisesti ajattelevien kesken, monta kertaa vahvojen persoonien eli ns. ”keskushenkilöiden” ympärille. Klikkien sisällä keskustelu voi parhaimmillaan olla hyvinkin avointa, mutta sen sijaan klikkien välillä kommunikointi tökkii pahasti. Klikkien välille voi syntyä erittäin paha luottamuspula, joka lisää ruokkii ryhmien välisiä epäluuloja ja voi jopa johtaa klikkien väliseen avoimeen vihamielisyyteen. Klikkien avulla halutaankin erottautua muista ja klikkiytyneessä työyhteisössä siedetään huonosti erilaisuutta. Pahimmillaan tilanne jopa johtaa siihen, että ”jos et kuulu meidän joukkoomme, olet sopeutumaton ja sinun olisi parempi poistua joukostamme, tai…”.

Työyhteisön muodostama ekosysteemi on herkkä kudos, jossa jokainen, pienikin osa, vaikuttaa toiminnallaan kaikkiin muihin osiin, lopulta myös itsensä. Tämän vuoksi työyhteisön vahvuus riippuu juuri siitä ”heikoimmasta lenkistä”. Siksi olisikin kaikkien vastuulla, ja kaikkien etu se, että tuo heikoin lenkki on mahdollisimman vahva. Pitää myös muistaa se, että työyhteisö ekosysteeminä ei ole mikään staattinen olotila, vaan se kehittyy ja muuttuu jatkuvasti. Työyhteisön toiminnan perusta tapahtuu kolmiakselilla: Avoimuus – Luottamus – Sitoutuneisuus. Ilman työyhteisössä esiintyvää viestinnän ja tiedonkulun avoimuutta ei voi syntyä keskinäistä luottamusta työyhteisön jäsenten kesken. Ja ilman keskinäistä luottamusta ei taas kukaan työyhteisön jäsen voi sitoutua omaan työhönsä ja työyhteisöönsä. Kaikkien työyhteisöjen jäsenten, mutta erityisesti työyhteisön johdon tulisikin huolehtia siitä, että tämä ”kolmiyhteys” pysyy kunnossa ja hengittää.

Esa Lehtinen

3 kommenttia artikkeliin “Työyhteisö kriisissä – mistä tunnistaa oireet?”
  1. avatar Seppo sanoo:

    Kiitos taas hyvästä kirjoituksesta.!

    Työpaikallamme aikanaan tehdyn yhteistyökyselun mukaan:
    -erityisesti korostui yksilöllinen vastuu sekä työn määrästä että laadusta.
    Mutta,
    -päätösten teko keskittynyt johdolle
    -johtamistapa koettiin käskyttäväksi ja alistavaksi keskustelevan ja kannustavan sijasta
    -motivointikeinoina ovat pelko,uhka ja pakko kannustamisen sijasta
    -erimielisyyksiä peitellään eikä niitä ratkaista avoimesti keskustellen
    Arvaa oliko kivaa?

    • avatar Esa Lehtinen sanoo:

      Terve Seppo!

      Ja kiitos kommenteistasi! Pelolla johtaminen toimii niin kauan, kun pelon aihe on olemassa, mutta sitten kun pelko poistuu, niin tuo johtaminen menettää täysin merkityksensä. Itse asiassa pelolla, käskytyksillä ja pakolla johtamista voidaan pitää eräänlaisen heikkouden merkkinä. Johtaja itse asiassa omaa heikon itsetunnon, ei arvosta itseään ja sen kautta myös muitakaan, mutta kokee omaan hierarkkiseen asemaansa perustuvan käskyttämisen olevan ainoa keino hallita muita. Tällaista johtajaa voidaan kyllä pelätä, mutta ei häntä kylläkään voi arvostaa. On olemassa joitakin poikkeustiilanteita, jolloin ”management by perkele” -johtamista voidaan käyttää, silloinkin vain tilapäisesti. Tuohon sinun kysymykseesi (”arvaa, oliko kivaa”) voin vastata lakonisesti: ja yksiselitteisesti ”Ei varmastikaan ollut!”

      • avatar Seppo sanoo:

        Tällainen heikon itsetunnon omaava johtaja sallii – usein jopa vaatii – alaiselta ns.*ruskeakielisyyttä*.
        Tässä olisi aihe seuraaville ”konsultin jaarituksille”.

Jätä kommentti

css.php