Kehityskeskustelujen todellisuus: aito ja tasavertainen keskustelu, revolverihaastattelu vai diibadaaba-jutustelu?

Minulta on usein työssäni kysytty kehityskeskusteluista ja niihin liittyvästä problematiikasta. Kehityskeskusteluthan ovat vähitellen muodostuneet normaalikäytännöiksi suomalaisissa organisaatioissa. Sekä työntekijöitä että esimiehiä valmennetaan yhä useammin ymmärtämään ja hallitsemaan kehityskeskustelutekniikoita ja –käytäntöjä. Ainakin teoriassa siis asioiden pitäisi olla kunnossa. Käytännössä tilanne on usein kuitenkin toisenlainen.

”Pelkästään ylimmän johdon ”mahtikäskyllä” ei saada pysyviä tuloksia aikaan”

Kehityskeskustelujen epäonnistumiseen on monia eri syitä. Ensimmäiseksi on todettava, että pelkästään ylimmän johdon ”mahtikäskyllä” ei saada pysyviä tuloksia aikaan. Kehityskeskustelukierros saadaan tällöin kyllä käynnistymään, mutta jos samalla ei huolehdita henkilöstön keskustelutaitojen ja –motivaation riittävyydestä, riski keskustelujen hiipumisesta ja epäonnistumisesta kasvaa.

Koko organisaation läpiulottuvan kehityskeskustelukierroksen optimiaika on noin vuosi. Systeemi toimii hyvin niin kauan, kun organisaation jokainen esimies sitoutuu hoitamaan oman osuutensa kehityskeskusteluista. Jos joku esimies ”lipeää” velvollisuudestaan, esimerkiksi kiireisiinsä vedoten, ketju katkeaa ja kehityskeskustelujen toimivuus heikkenee. Mitä korkeammalla tasolla ”lipeäminen” tapahtuu, sitä suuremmat ovat vaikutukset.

Monissa organisaatioissa käytetään kehityskeskustelujen tukena kaikille esimiehille yhteisesti jaettua työlomaketta. Jos tätä ”kysymyspatteristoa” käytetään täysin orjallisesti ilman mitään kullekin alaisella soveltuvaa räätälöintiä, muodostuu kehityskeskustelutilanteesta pahimmillaan tuskallinen ”kolmannen asteen kuulustelu”. Tämä ei anna kummallekaan osapuolelle mitään hyödyllistä tietoa ja yhteisöllisyyden tunnetta.

”avoimuuden puuttuessa keskustelutilanteista muodostuu usein ilmeettömiä, pintapuolisia ja turhauttavia ”sessioita”

Valitettavasti osa esimiehistä ei hallitse perusvuorovaikutustaitoja. He eivät osaa kuunnella alaisiaan sekä luoda heihin keskusteluyhteyttä, vaan pyrkivät yksipuolisesti hallitsemaan tilannetta. Tällaiset esimiehet eivät osaa puhuttaa alaisiaan ja laittaa heitä ajattelemaan asioita. Näin avoimuuden puuttuessa keskustelutilanteista muodostuu usein ilmeettömiä, pintapuolisia ja turhauttavia ”sessioita”, joissa todelliset ja akuutit asiat jäävät puhumatta.

Toisinaan kehityskeskustelujen hyötyyn suhtaudutaan kyynisesti. Tätä tapahtuu erityisesti silloin, kun organisaation ylin johto ei ole itse sitoutunut keskusteluihin. Kyynisyyteen voi vaikuttaa sekin, että keskustelijat eivät ole selvillä keskustelun tarkoituksesta ja päämääristä. Näin motivaatio keskusteluihin heikkenee merkittävästi.

”Epäonnistumisen riski kasvaa , jos alaisen työsuorituksen parantaminen ei ole keskustelun lähtökohta”

Epäonnistumisen riski kasvaa silloin, jos alaisen työsuorituksen parantaminen ei ole keskustelun lähtökohta. Tällöin keskustelut helposti muodostuvat alaisen henkilökohtaisten ominaisuuksien ruotimiseksi tuloskeskeisyyden sijasta. Lisäksi keskustelujen painottuessa liiaksi negatiivisen palautteen antamiseen myönteisen palautteen puuttuessa, muuttuu asennoituminen kehityskeskusteluun negatiiviseksi.

Keskustelun suunnittelemattomuus johtaa siihen, että keskustelun tavoitteellisuus välillä unohtuu. Tehottomuus lisääntyy, keskusteluun osallistuminen vähenee ja motivaatio keskustelijoilla heikkenee. Samoin keskustelun huono suunnittelu heikentää ajankäytön ohjausta. Keskustelun tarkoituksenmukaisuus kärsii ja keskitytään vääriin asioihin tärkeiden asioiden jäädessä liian vähälle huomiolle.

”Yksi tärkeimmistä syistä kehityskeskustelujen epäonnistumiseen on keskustelujen huono jälkihoito”

Yksi tärkeimmistä syistä kehityskeskustelujen epäonnistumiseen on keskustelujen huono jälkihoito. Jos kehityskeskustelu jää pelkäksi keskusteluksi ilman sovittuja suunnitelmia tai päätöksiä, on tilaisuudesta turha odottaa mitään myönteisiä tuloksia. Samoin käy, jos jo sovittujen suunnitelmien toteuttaminen laiminlyödään. Näin koko kehityskeskustelutoiminnalta lyödään jalat alta.

Käytännön tekijöitä kehityskeskustelujen epäonnistumiseen on monia. Esimerkiksi keskusteluissa käytettävä tila on huonosti valittu. Esimiehen työtila on usein mahdollisimman huono paikka kaikkien mahdollisten häiriötekijöiden vuoksi: puhelimet jatkuvasti pärisevät sekä huoneessa lappaa koko ajan muita ihmisiä kyselemässä ohjeita tai muuten vain juttelemassa. Toinen käytännön tekijä epäonnistumiseen voi olla jommankumman tai molempien keskustelujen osapuolien kännykän päällejääminen tai jopa siihen vastaaminen keskustelujen aikana.  Se osoittaa osallistujan asennoitumista keskustelun merkityksestä. Kolmantena käytännön tekijänä kehityskeskustelun epäonnistumiseen voidaan pitää keskusteluun varatun ajan riittämättömyyttä.

”Kehityskeskustelut eivät yksin riitä ylläpitämään riittävää vuorovaikutusta esimiehen ja alaisen välillä”

Kehityskeskustelujen epäonnistuminen johtaa pahimmillaan henkilöstön motivoitumisen heikkenemiseen. On kuitenkin muistettava, että kehityskeskustelut ovat vain yksi monista työyhteisössä käytettävistä kommunikointikeinoista. Kehityskeskustelut eivät yksin riitä ylläpitämään riittävää vuorovaikutusta esimiehen ja alaisen välillä. On kuitenkin todettava, että tehokas ja toimiva kehityskeskustelukulttuuri tukee omalta osaltaan organisaation tuloksellista toimintaa ja työyhteisön jäsenten keskinäisiä yhteistyösuhteita.

Esa Lehtinen

6 kommenttia artikkeliin “Kehityskeskustelujen todellisuus: aito ja tasavertainen keskustelu, revolverihaastattelu vai diibadaaba-jutustelu?”
  1. avatar Leo Leppänen sanoo:

    Moro Esa!

    Kirjoituksessasi käsittelit asioita, jotka johtavat keshityskeskustelun epäonnistumiseen, kun pomo ei osaa hyvin tätä tärkeää tehtävää. Työelämästä tiedän, että silloin tällöin yksinomaan alainen aiheuttaa epäonnistumisen. Siis esimies ei ole aina se tumpelo. Ylipäätänsä kouluttajien ja konsulttien tulisi pitää alaistaidoista keskustelua nykyistä huomattavasti enemmän esillä.

    Toivotan rauhallista paluuta sorvin ääreen. Eläkkeemme kaipaavat hyviä maksajia!

    Vapaaherra Lexa

    • avatar Esa Lehtinen sanoo:

      Terve Lexa!

      Olet sikäli oikeassa, että kaikissa keskustelutilanteissa, niin myös kehityskeskusteluissa, molemmilla osapuolilla on vastuu keskustelun onnistumisesta. Korostan tarkoituksella kuitenkin esimiehen vastuuta kehityskeskuteluissa, koska hänen asenteensa, osaamisensa ja valmistautumisensa on ensiarvoisen tärkeää tämän tärkeän prosessin onnistumiselle. Alainen lähtee useimmiten mukaan tilanteeseen positiivisella asenteella, jos hän havaitsee esimiehen olevan tosissaan ja valmistautuneen keskusteluun hyvin. Alaistaidot ovat nykypäivänä monissa organisaatioissa tulleet hyvinkin esille, itsekin usein puhun niistä. Tosin niitä voisi tuoda esille vielä useamminkin…

      Terveisin Esa L.

      PS: Me olemme teille, Lexa, vielä hyviä eläkkeenmaksajia, mutta kukahan maksaa sitten meidän ekäkkeemme…?

  2. avatar Juhani Lemström sanoo:

    Yhteiselo ihmisten kesken on välillä mielenkiintoista.

    Joko en enää huomaa kaikkea tai sitten organisaationa toimiminen on nykyisin jotenkin luontevampaa kuin muutama vuosi sitten. Teknisissä ja suoritusvalmiuksissa kehityssuunta on valitettavasti toinen. Eräässä vaiheessa tuli tongittua työkseen teollisia organisaatioita. Esimiehet todella tarvitsivat tunneaälyä ja herkkyyttä. Uskomattomia reaktioita mitättömistä huomioista tai huomiotta jättämisistä. Joskus en uskonut esimiehiä, mutta pakko se oli aiheuttamieni reaktioiden jälkeen. Siinä ei enää paljon keskustelut auttanut, jos liiaksi vain työasiaa puhuttiin ja vielä kaikille yhtä aikaa! Asenteet oli tuotu ja luotu ihan omasta takaa kotoa. Siinä ei työporukalla ja esimiehillä ollut juuri mitään muuta tehtävissä kuin sietää tai olla sietämättä. Ja ihan miesvaltaisissa organisaatioissa…

    • avatar Esa Lehtinen sanoo:

      Tervehdys Juhani!

      Organisaatiot ovat todella erilaisia ja työ- sekä johtamiskulttuurit vaihtelevat todella paljon organisaatiosta toiseen näinkin pienessä maassa kuin Suomessa, puhumattakaan sitten monikulttuurisissa organisaatioissa. Tämän vuoksi meidän organisaatiosta toiseen liitävien ”sukkuloiden” tulee ensin tutustua kunkin organisaation toimintaan ja kussakin organisaatiossa tapahtuviin kommunikointikäytäntöihin huolella ennenkuin voidaan ajatellakaan toiminnan kehittämistä ja tehostamista. Ja niin kuin sanoit, kotioloilla ja kasvatuksella on todellakin paljon merkitystä myös työyhteisöissä tapahtuvaan kommunikointiin. Sitten asiaan ”sekoittuu” myös kunkin organisaation oma yrityskulttuuri ja perinteet. Kolmanneksi tulee mukaan vielä työpaikan sukupuolijakauma ja sukupuoliroolit. Joskus esimerkiksi tuntuu siltä, että hankalinta on toimia miesesimiehenä naisvaltaisessa työpaikassa. Tulee usein mieleen vertaus elefantista posliinikaupassa…

      Terveisin Esa L.

  3. avatar Kimmo Östman sanoo:

    Terve. Olen kuullut kehityskeskusteluja luonnehdittavan myös mielipiteiden vaihdoksi: ”Menin oman mielipiteeni kanssa, tulin takaisin pomon mielipiteen kanssa.”

    Vitsi on toki kulunut, mutta kertoo silti jotain olennaista: tällaisessa tapauksessa kehityskeskustelun jälkimmäinen osa eli itse keskustelu on hukkunut matkalla, eikä kehityksestäkään ole takeita. Se kertoo myös toisen kehityskeskustelujen kliseen: että ne käydään, kuten tekstissäsikin mainitset, usein esimiehen huoneessa – sen sijaan, että esimies esimerkiksi menisi itse työntekijän luo, tai huolehtisi muutoin toimivamman miljöön luomisesta keskustelulle.

    Oma näkökulmani on, että johtaminen – siinä, missä muutkin tehtävät, mutta vielä suuremmassa määrin – on palveluammatti. (Tässä ajattelutavassa johtajan tehtävänä on mm. mahdollistaa alaistensa & työtoveriensa mahdollisimman esteetön ja sujuva työnteko.) Olenkin nauttinut näiden työelämää käsittelevien tekstiesi lukemisesta, koska huomaan, että tuot usein esille mielestäni samansuuntaista näkökulmaa.

    Mielestäni poliitikon tehtävässä on paljon samaa – sen yleisö eli yhteisö vain on yleensä suurempi, mikä nostaa tehtävän haasteellisuutta.

    Kimmo Östman

    • avatar Esa Lehtinen sanoo:

      Tervehdys Kimmo!

      Kiitos hyvästä kommenteistasi ja mukava kuulla, että viihdyt tekstieni parissa. Ne perustuvat pitkälle omiin kokemuksiini ja asioihin, joita pyrin viemään mukanani johtamis- ja työyhteisövalmennuksiin. Johtajan työ on haastavaa työtä, välillä kovaa ja yksinäistä, mutta jos hän toimii rehellisesti, itseään kunnioittaen ja humaanilla otteella, antaa se myös paljon hänelle itselleen. Kuten itse sanoit, poliittisen johtajan rooli on varsin samanlainen ja samat periaatteet toimivat sielläkin kuin organisaatioissa. Tuloksen aikaasaaminen on tietenkin tärkeää, mutta sitä ei voi saavuttaa keinoilla millä hyvänsä. Hyvässä johtamisessa on tärkeää toimia myös oman esimerkin kautta. Näin ovat monet suuret johtajat aikanaan toimineet, kuten esimerkiksi Aleksanteri Suuri, Mahatma Gandhi ja Nelson Mandela.

      Ja vielä kerran, Kimmo, uusia kasvoja kyllä kaivataan tänne Ydin-Hämeen poliittiseen ”teatteriin”

      Terveisin Esa L.

Jätä kommentti

css.php