Tiimityö – helvetillistä yhdessä puurtamista vai taivaallista yhteistoimintaa?

Itse aloitin konsultin urani 1990-luvulla pahimman tiimibuumin aikaan toimien tällöin lukuisissa erilaisissa organisaatioissa tiimivalmentajana. Yhteisenä nimittäjänä tuohon aikaan oli se, että organisaatioiden johdossa oli luja usko tiimityöskentelyn autuudesta toiminnan tehostamisessa, vaikka monilla ei ollut hajuakaan mitä tiimitoiminta ja siihen siirtyminen oikeastaan tarkoitti. Tiimitoimintaan siirtymistä perusteltiin liiankin usein sillä, että ”siirrymme tiimeihin, koska kilpailijammekin siirtyi siihen”, ”eikös tiimihomma kuulu tähän aikaan”, ”kaikki muutkin tekevät näin” tai ”tiimejä muodostamalla pystymme tehostamaan toimintaamme”. Pelkästään näin heppoisin perustein tiimejä muodostettaessa useimmiten lopputuloksena olikin täydellinen fiasko. .Joten ei ihmekään, että sana ”tiimi” kuulostikin monien puheissa kirosanojen synonyyminä. Vielä nykyäänkin monet muistelevat kauhulla 1990-luvun tiimibuumia.

Vaikka tiimityö saikin 1990-luvun lopun tiimibuumin aikaan huonon maineen, pitää muistaa, että parhaimmillaan tiimityö tuo organisaation toimintaan tehokkuutta, laatua ja hyvää yhteishenkeä. Tämä tietenkin edellyttää sitä, että tiimitoimintaan siirtyminen valmistellaan huolella. Lisäksi pitää muistaa se, että kyseessä on jatkuva prosessi, jonka eteenpäin viemisestä ja kehittämisestä on jatkuvasti huolehdittava.

Minulta on usein kysytty, että mihin tehokas tiimitoiminta oikein perustuu? Tähän olen luonut yksinkertaisen (ja yksinkertaistetun) kuusiportaisen toimintamallin, jota noudat-tamalla tiimityö on mahdollista saada toimimaan. Ensimmäiseksi, on hyvä muistaa se, että luonnollisimmillaan tiimitoimintaan siirtyminen tapahtuu silloin, kun organisaatio, tai jokin sen yksikkö, kohtaa toiminnassaan sellaisia suoritushaasteita, jotka luonnostaan edellyttävät yhteistyön tehostamista. Nämä haasteet voivat olla organisaatioon kohdis-tuvia sisäisiä tai ulkoisia muutospaineita, kuten esimerkiksi paine yrityksen taloudellisen tuloksen parantamiseksi, asiakkaiden muuttuvat tarpeet, uhka ulkoisen kilpailun tiuken-tumisesta ja tuotteiden laatuvaatimusten kiristyminen.

Toiseksi, jos organisaatiota halutaan tietoisesti kehittää tiimitoiminnan suuntaan, tulee organisaation johdon löytää selkeä, oman organisaation toiminnan kehittämiseen liittyvä vastaus kysymykseen: ”Miksi perustamme tiimejä?” Oikeiden vastausten löytä-minen tähän kysymykseen edellyttää jo sitä, että organisaation johto ymmärtää tiimi-toiminnan perusperiaatteita ja ideoita.

Kolmanneksi, organisaatioon tulisi luoda tiimimyönteinen ilmapiiri. Tämän myönteisyy-den aikaansaaminen edellyttää avointa tiedonkulkua ja avointa keskustelua eri henki-löstöryhmien kesken. Johdon tulee avoimesti kertoa perusteet tiimitoimintaan siirtymi-seen sekä motivoida henkilöstöään muutoksen aikaansaamisessa. Samoin heidän on otettava huomioon henkilöstön mielipiteet asiasta, kestettävä mahdollinen kritiikki sekä kyettävä rakentavasti ja luottamusta herättäen vastaamaan ihmisten epätietoisuuteen ja epäluuloisuuteen. Koko henkilöstön kouluttamisen kautta kyetään vastaamaan jo moniin esille tuleviin kysymyksiin. Lisäksi koulutukseen tulee liittää organisaation omien sisäisten tiimivalmentajien koulutus, jotka kykenevät vastaamaan tiimityön haasteisiin tiimitoiminnan lähtiessä liikkeelle.

Neljänneksi, tiimitoiminnan alussa ja tiimejä muodostettaessa on erittäin tärkeää määri-tellä tiimeille niiden valta- ja vastuualueet. Tiimeille annettavan vallan ja vastuun tulee olla tasapainossa keskenään. Lyhyesti kerrottuna tämä tarkoittaa sitä, että jos tiimeille halutaan antaa paljon vastuuta omasta työalueestaan, tulee heille antaa myös valtaa päättää asioistaan vastaavassa suhteessa ja tietenkin myös päinvastoin. Tässä tilan-teessa on hyvä laatia tiimisopimus, jonka kumpikin osapuoli, eli tiimitoiminnan johtaja ja tiimi, yhdessä hyväksyvät ja johon he molemmat sitoutuvat.

Viidenneksi, tiimitoiminnan järkeistämiseksi jokainen tiimi luo toiminnalleen mielekkään, koko organisaation visioon ja strategiaan perustuvan päämäärän ja sen pohjalta yhtei-set tavoitteet, joihin kaikki jäsenet sitoutuvat. Tämän jälkeen tiimeissä luodaan yhteinen oman toiminnan järkeistämiseen liittyvä toimintamalli sekä kaikkia jäseniä koskevat ja sitovat pelisäännöt.

Kuudenneksi, eikä missään tapauksessa vähäisimpänä kohtana, kussakin tiimissä käydään läpi myös tiimin sisäiset valta- ja vastuusuhteet. Tämä on erityisen tärkeää silloin, jos esimies toimii yhtenä tiimissä yhtenä sen jäsenenä. Jos nimittäin puhutaan todellisesta tiimityöstä, niin esimies ei tiimin sisällä toimi esimiesroolissa, vaan hän on yksi tiimin jäsen muiden joukossa. Esimiehen tehtäviin kuuluu tällöin usein toimia tiimin vetäjänä, mutta ei missään tapauksessa tiimin johtajana. Tähän kohtaan järkevän ratkaisun löytäminen onkin usein merkittävä tiimin toiminnan suunnan ja luonteen takia.

Tärkeää on kuitenkin muistaa se, että tiimityöskentely tehokkaimmillaan voi vaikuttaa erittäin positiivisesti koko organisaation toimintaan, mutta tehottomimmillaan tulos voi olla täysin päinvastainen. Tämän vuoksi tiimitoimintaan siirtymistä harkitsevissa sekä sitä jo harjoittavissa organisaatioissa kannattaa tarkoin miettiä, mitä hyötyä tiimeistä toiminnalle on vai onko niistä hyötyä ollenkaan.

Esa Lehtinen
Konsultti, yritysvalmentaja

13 kommenttia artikkeliin “Tiimityö – helvetillistä yhdessä puurtamista vai taivaallista yhteistoimintaa?”
  1. avatar Leo Leppänen sanoo:

    Moro Esa!

    Hyvä kirjoitus.

    Saatuani ensimmäisen tutkinnon kasaan joulukuussa 1969 pääsin välittömästi päätoimiseen työhön. Tähän aikaan vannottiin ryhmätyön nimiin.

    Tiimityö tuli ”muotiin” 1990-luvulla. Yli 100 henkilön kokoisen liikelaitoksen toimitusjohtajana juurrutin silloin tiimitoiminnan perusteet organisaatioon, jolla oli vakinaiset toimipisteet Forssassa, Espoossa, Karkkilassa ja Turussa. Vaikka henkilöstön ikärakenne oli nuori (keski-ikä noin 35 vuotta), valmennukseen käytettiin runsaasti aikaa ja rahaa, konsultit olivat erinomaisia ja omassakin organisaatiossa oli tiimiyttämisen osaamista, uuden työkulttuurin sisäänajo oli vaikea prosessi. Jäin eläkkeelle 2005. Johtoryhmä toimi silloin hyvin tiiminä, mutta muutamassa työyksikössä homma oli minun mielestä edelleen osittain kesken.

    Toivotan menestystä vaikeassa työssäsi.

    Lexa

    • avatar Esa Lehtinen sanoo:

      Terve Lexa!

      Kiitos hyvästä kommentistasi! Joo, oli 1990-luvulla onneksi paljon hyviäkin tiimiprojekteja, jotka olivat hyvin valmisteltuja, suunniteltuja ja rakennettuja. Tuo sinun kertomasi omakohtainen kokemuksesi kuulostaa juuri tällaiselta. Tuon ”buumin” aikana tuli eteen kuitenkin sen verran lukuisia päinvastaisia tapauksia, jotka pahimmillaan johtivat fiaskoihin ja pettymyksiin. Minä itse jossain vaiheessa jopa kieltäydyin ottamasta vastaan sellaisia tiimivalmennusprojekteja, joissa tehtävänantaja ei kyennyt vastaamaan riittävän selkeästi kysymykseen ”Miksi he haluavat siirtyä tiimiorganisaatioon?” Kirjoitin tiimityöstä ja tiimiorganisaation rakentamisesta monia lehtiartikkeleita, joissa koitin selventää tiimitoiminnan periaatteita ja ajatuksia. Joskus ohjeet tuntuivat menevän perille, mutta joskus tuntui siltä kuin olisi puhunut tyhjälle seinälle. Minullakin työnkuvassa tuli vähitellen kehitys tiimitoimintaan siirtymisen valmennuksista yhä enemmän tiimitoiminnan uudelleenjärjestämisvalmennuksiin, mutta nämä jälkimmäiset tapaukset olivat usein aika rankkoja porukan ollessa pettyneitä tiimitoimintansa käynnistymiseen ja etenemiseen. Välillä tuntui kuin olisi kivirekeä peräsään vetänyt.

      Kyllähän vielä nykyäänkin näkee huonosti toteutettuja tiimiprojekteja, mutta onneksi myös paljon niitä onnistumisia. Tiimibuumin pahimpien vuosien jälkeen on onneksi havaittu, että organisaation ja johtamiseen kehittämiseen löytyy myös muitakin, välillä jopa parempiakin, kuin tiimityöskentely…

      Terveisin Esa L.

  2. avatar teknopappa sanoo:

    Hyvä artikkeli Esa sinä vaikutat kirjoituksen perusteella tiimityön hyvin tuntevalta. Minulla on kokemusta tiimityöskentelystä viiden vuoden ajalta -90 luvulla. Tiimi työ vaatii että sen on ensiksi hyvin johdettua, koulutettua ja ylin johto on tiukasti siihen sitoutunutta. Tiimien muodostamisessa on omat haasteensa vanhojen ”pomottajien” suhteen, jotka eivät haluaisi luopua vallasta. Tiimien muodostamiseen menee alussa rahaa koska tiimitkin tarvitsevat harjotusta ja pelisäännöt tuntuvat alussa vaikeilta noudattaa. Tiimien palaverit ja niissä tapahtuvat keskustelut yhdessä vievät tiimiä eteenpäin ja kehittävät tiimiläisistä moniossaajia, kun itse saa päättää miten työt tehdään eri projekteissa ja vielä saa valita kenen kanssa työskentelee. Tiimeillä kun on omat nimet niin se luo tiimeille yhteenkuuluvuuden tunnetta ja luo sitä ”tiimi henkeä”. Vielä kun tiimi työskentelyyn saataisiin mallinnettua Lean ajattelu niin sillon tiimi työskentely hipoisi jo täydellisyyttä……

    • avatar Esa Lehtinen sanoo:

      Tervehdys Teknopappa ja kiitos kommenteistasi! On mukava kuulla, että sinulla on myönteisiä kokemuksia tiimityöstä myös noilta ”tiimivalmennuksen hulluilta vuosilta”. Se on totta mitä sanoit, että tiimiorganisaatioon siirtyminen vaatii panostusta. Eihän mikään asia hetkessä voi muuttua. Mielessäni on kyllä monia tapauksia, joissa organisaation johto halusi, rahaa säästääkseen, kouluttaa tiimityön saloihin vain omat johtajansa ja esimiehet. Varsinaisista tiimityön tekijöistä ei tuntunut olevan niinkään väliä… Onneksi useimmiten ainakin minä sain nuo epäjohdonmukaisuudet korjattua ja koulutuksiin otettiin mukaan kaikki tiimityöhön osallistujat. Se on totta mitä sanoit, että organisaation johdon sitoutuminen on elintärkeää tiimiytymisen onnistumiselle. Heidän tehtävänsä on sitouttaa ja innostaa koko henkilöstö asialle ja olla tukena mahdollisten ongelmien ja kriisien ilmetessä. Se minkä itse olen havainnut yhdeksi suurimmaksi ongelmaksi tiimityöhön siirtymisessä, on lähiesimiesten roolin ja aseman muuttuminen tiimityössä. Tämän kun pystyy selvittämään, niin tiimeillä on hyvät eväät menestymiseen.
      Terveisin Esa L.

  3. avatar Juhani Lemström sanoo:

    Ismit ja opit hyviä. Ihmiset ratkaisevat. Aina.

    Tarvittavan koulutuspanoksen takia olen jo pitkään suositellut tiimejä. Erityisesti kilpailijoillemme ja heidän mahdollisille konsulteilleen. Pätee tietysti vain tällaisessa melkoisen paljon erilaista teknistä, ei niin helposti hankittavaa osaamista vaativassa puuhassa. Kun vielä tuo asiakkaiden käyttäytyminen on hieman polveilevaa lähes kaikessa mahdollisessa. Vähän provosoiden: Hyvässä tiimissä valtasuhteet ovat selkeät. Vastuun ottava päätöksentekijä löytyy. On turvallista. Mitä eroa ns. perinteiseen organisaatioon, kun se on kunnossa ja esimiestyö kunnossa? Taas provosoiden: Elimmekö vaiheen, jossa niin ylin johto, alaiset kuin organisaatio- ja ihmiskäsitys suorastaan vihasivat esimiesten työtä? Joidenkin sitä työtä surkeasti toteuttaneiden takia? Edunvalvonnastakin oli kyse.

    • avatar Esa Lehtinen sanoo:

      Juhani, tiimityö ei todellakaan sovi kaikille organisaatioille eikä välttämättä edes kaikenlaisiin työtehtäviin. Se on yksi organisointimuoto muiden joukossa. Tämä tosiasia meinasi unohtua varsinkin 1990-luvulla.. Sen olen kyllä havainnut tässä vuosien aikana, että jos tahtotila ihmisillä on tarpeeksi korkealla ja sitä ohjataan oikein ja oikeaan suuntaan, tiimityö saadaan toimimaan suurella todennäköisyydellä. Kuten jo aikaisemmin kirjoitin, tiimityömallissa vallan ja vastuun keskinäinen tasapaino tulee olla kunnossa. Tiimeille ei kuitenkaan voi kaikkea valtaa ja vastuuta jakaa, vaan lopullinen vastuu, ja myös valta, on tiimitoiminnasta vastaavilla johtajilla. Vaikka tuossa hieman provosoit sillä, että tiimityön ”kulta-aikana” esimiehen työtä vähäteltiin ja jopa vihattiin, niin itse en usko asian näin huonosti olleen. Se on kyllä totta, että esimiehen työtehtävät tiimiorganisaatioissa muuttuvat perinteisistä käskyttäjistä enemmänkin mahdollistajiksi ja tiimien työn ohjaajiksi, mutta ei se mielestäni kuitenkaan vähennä esimiehen työn merkitystä, päinvastoin. Itse kun toimin johtajien ja esimiesten valmentajana, olen havainnut tiimiorganisaatioissa, että useimmat esimiehet opittuaan ymmärtämään ”tiimi-ideologian” ajatukset, ovat erittäin motivoituneita tehtäviinsä.

      Terveisin Esa L.

  4. avatar Heikki Koskela sanoo:

    Moro Esa!
    Ismit tulevat ja menevät, mutta töitä tehdään niistä huolimatta.
    Olen ollut elämässäni vain kaksi ja puoli vuotta palkansaajana, ja tuolloin väännettiin pari päivää vuodessa ns. tajo-mallia. Se tarkoitti tavoitejohtamista. Jokainen kirjoitti paperille, mitä hän teki työkseen ja mitä oletti alaistensa ja esimiestensä tekevän. Yleensä proosa jäi arkistoon. Ehkä ne olisi kannattanut tsekata, mutta yleensä johto ei arvostelua kestä.
    Semmoista touhu oli yli 30 vuotta sitten t. Hessu K.

    • avatar Esa Lehtinen sanoo:

      Terve Hessu!

      Näinhän se, Hessu, on eli kaikkien näiden ismien pohjalla on johtaminen, työ ja ennen kaikkea ihminen. Tietenkin on hyvä muistaa, että kaikki em. asiat kehittyvät ajan kanssa. Kuten jo edellisessä ”Hyvä johtaja” -artikkelisissani kirjoitin, johtamisismit vaihtuvat sykleissä muutaman vuoden välein. Kaikissa ismeissä on usein ihan hyvää asiaa mukana. Ne on vain löydettävä ja osattava oikein sovittaa erilaisiin tilanteisiin. Johtajavalmennuksissa on vain huono puoli se, että vaikka kuinka puhuisi asiaa ja toinen osapuoli kertoo ymmärtäneensä sen, niin välttämättä se ei näy käytännöissä. Ihmisten päiden sisäpuolella kun ei valitettavasti pysty näkemään. Muistan vielä näin vuosienkin jälkeen yhden isohkon yrityksen johtajan, joka ennen kaksivuotisen johtamisvalmennusprojektin alkua kehui käyneensä lukuisissa johtajakoulutuksissa ja -valmennuksissa kehuen olevansa hyvä johtaja. Ennen ensimmäisiä lähipäiviä kunkin osallistujan suorat alaiset arvioivat esimiehensä johtamistaitoja ja -osaamista. Tämä kyseinen esimies sai lähes murska-arvion taidoistaan alasiltaan. Saatuaan koosteen arvioinnista ko. johtaja osoitti, että hän ei ollut ilmeisesti omaksunut yhtään asiaa käymistään johtamiskoulutuksista. Hän nimittäin kutsui kaikki suorat alaisensa neuvotteluhuoneeseen, heilutti arviointikoostepaperiaan kaikkien silmien edessä ja vaati kaikkia kertomaan, mitä kukin oli kirjoittanut arviointeihinsa. Eli se niistä johtamiskoulutusten opeista. Oneksi sentään useimmat esimiehet ja johtajat eivät ole tällaisia…

      Terveisin Esa L.

  5. avatar Leo Leppänen sanoo:

    Menestyminen edellyttää aina hyvää johtamista riippumatta siitä, mikä ismi tai järjestelmä organisaatiossa on käytössä. Huono johtaminen estää menestymisen.

    Isoissa organisaatioissa on ihannetilanne, jos johto muodostuu useista johtajatyypeistä. Jokaisessa johtajassa tulisi olla hallitsevana alla kuvailluista piirteistä vähintään kaksi. Yhdessäkään johtajassa kuten tiimin vetäjässä ei kuitenkaan saa olla hallitsevana piirre numero 5.

    1. Linkkeri = verkoston rakentaja ja tiimejä valmentava
    2. Manageri = jämäkkä asiaosaaja
    3. Liideri = kannustava ihmissuhdeosaaja
    4. Kontrolleri = riskinottoa pelkäävä valvoja
    5. Toteuttaja = vastuuta välttävä työmyyrä.

    Johtoryhmässä (=tiimissä) tulee olla pääasiassa johtajatyyppejä linkkeri, manageri ja liideri. Näin pitäisi olla myös kunnallishallinnossa.

    • avatar Esa Lehtinen sanoo:

      Näinhän se Lexa on. Sinulla on oikein hyvä lista. Lisäisin mukaan vielä Fasilitaattorin, joka huolehtii siitä, että kaikki toimintaedellytykset ovat kunnossa organisaatioon toiminnoissa ja toimintaympäristössä. Hän huolehtii mm. siitä, että henkilöstö saa sitä koulutusta ja valmennusta, mitä muutokset organisaation toimintaympäristössä edellyttävät. Tuo viittaus kunnallishallintoon oli mielestäni myös oikein, sillä mielestäni liiankin helposti kunnan ja valtion organisaatioissa unohtuu se, että julkisten organisaatioiden toimintaympäristö on vähintään yhtä haastava kuin yksityisellä puolella. Julkisella puolella lisäksi vielä korostaisin vastuunkantoa. Yksityisissä organisaatioissa vastuunkanto on paremmin jäsennettyä, ymmärrettyä ja valvottua kuin julkisissa organisaatioissa.

      • avatar Leo Leppänen sanoo:

        Erinomainen lisäys johtajatyyppilistaani. Minulla fasilitaattori sisältyy managerin osaamiseen. Kun on vahva asiaosaaja, hän hallitsee yleensä toimintaedellytyksiä koskevat kysymykset. Jos joku olisi aikanaan tehnyt ehdotuksesi, fasilitaattori olisi listassa. Kaikissa organisaatioissa hänen osaamisella on iso merkitys.

  6. avatar Juhani Lemström sanoo:

    Hyvä lista ja hyviä lisäyksiä. Tuohon rooliin 1. liittyy asiakkaiden ja markkinan ymmärrys/harrastus yksityisissä yrityksissä. Kuvittelematta/tavoittelematta silti siinäkään roolin 5. mukaan itseään ainoaksi todelliseksi osaajaksi.

    Vastuustahan on kuitenkin aina kyse. Organisaatiossa tulee tietää, millä pelisäännöillä voi toimia ja että silloin saa tuen. Se on myös vastavuoroista. Tasapainoinen kehitys tuossa asiassa vaatiikin sitten jo melkoista viisautta nopeasti muuttuvassa maailmassamme hyvin erilaisten ihmisten ja organisaatioiden kanssa työskenneltäessä.

  7. avatar Tietoisuus sanoo:

    Tiimityö palkkatyössä on silkkaa sosialismia, jossa omistajat pyrkivät maksimaalisesti sosialisoimaan yksittäisen työntekijän luovuuden itselleen ja antaen takaisin vain almuja.

    1.Yrityksen ainoa päätehtävä on tehdä voittoa omistajilleen. Ok.

    Kyseisen kolikon toinen puoli,

    2.Yksittäisen palkkatyöntekijän ainoa päätehtävä on tehdä palkkatyötään mahdollisimman vähän suhteessa jatkuvasti suuremmalla palkalla ja paremmilla eduilla.

    Yksinkertaisesti, kyse on valinnasta. Kumman valitset?

    Ja sitten vain luovuuden ytimestä toteuttaan itseäsi.

    Onnistuu kummassa vain, ja kun tarpeeksi olet tietoinen, kummassakin vaikka samaan aikaan.

Jätä kommentti

css.php